企业留住员工的人力资源对策(二)

 就业与失业水平：根据美国劳动部资料，1969-1979年间美国制造业年平均失业率与月平均辞职率显示，平均就业率和月平均辞职率呈负相关关系，即随着失业率的上升，员工主动流失率下降。从劳动力市场的供求关系上，我们能很容易地理解这一点。现在让我们来看一下从2004年到2011年的宏观因素。首先，从国家经济发展看，从1994年到2001年的整个经济呈高速发展，GDP的年平均增长率(1980-1999)达到9.7%。本市的发展形势和环境与我国经济正处于新一轮经济发展周期相吻合。一是市场经济体制已基本确立，经济发展正在由政府主导型向市场主导型转变。二是政府宏观调控的能力已大大增强，经济运行轨迹比较平稳，大大减少了大起大落对经济所造成的波动。三是市委、市政府根据本市实际，明确提出了本市“接轨大上海，融入长三角，建设生态经济强市、吴越文化名城、休闲度假胜地”的经济发展战略，进一步营造了浓厚的发展氛围。四是本市经济发展的总体比较协调，发展的基础比较扎实，就业水平较好。近些年来本市经济总量增幅明显。但2008年后受国际经济环境的影响，本市企业失业水平有所上升。

提出对策

   （一）明确各个层次的目标      

    任何事情的成功都是从一个明确的目标开始。首先，公司应当有一个非常明确的目标。公司目标可以分成“远景目标”和“近期目标”。“远景目标”应当体现公司的经营理念，如“通过不断创新、改进，为客户提供更高质的产品和服务，为股东创造更多的价值。成为全世界最佳的面料供应商”。它不但要明确，而且应当概括而富有号召力。而公司的近期目标则要具体得多，一般年度预算中列出的目标就是这样的目标。与“远景目标”相区别的是近期目标应当相对具体化，如“2020年实现利润500万美元，市场占有率达到25%”。有了公司的近期目标，就应当层层分解、细化，订立部门目标、小组目标，最后落实个人目标。为了员工能充分地理解并在实际的工作中对目标有足够的承诺，个人目标应当由主管人和员工一起制定，让员工充分参与。就目标本身而言，除了明确外，还应当符合以下条件：可以衡量、通过努力能够实现、有明确的时间进度表。可以衡量的目标才能被用来评估，通过努力能够实现的目标才有现实意义，有明确时间进度表的目标便于审核、反馈。此外，目标还要富于挑战性。工作任务的困难性是员工体会工作成就的重要条件。通过给员工树立高的期望目标：让员工在目标实现的过程中充分展示能力，获得成就感，满足成就需求，这是留住高成就需求员工的重要条件。而对于目标内容，由于工作性质的不同，中层管理人员、专业人员、操作类员工应当有所不同。中层管理人员和专业人员的目标可以以业务的关键业务指标 (KPI)为考核中心，同时加入的重要项目指标。如对于一个采购人员的目标除了在年内将采购成本降低3%之外，还可以加入如“对现有的某一部分采购流程进行重新审核，提出改进建议方案”这样的项目。而操作类员工的目标则更多为量化的指标。

（二）业绩的反馈

针对工作成效，任何一层主管人都提供及时、详细、准确的反馈。第一，反馈应当经常进行。目前，公司的绩效评估的周期是一年，因此出现了不少的问题。首先一年一次的正式谈话由于两次谈话相隔时间太长，前一年中的绩效无法得到及时沟通，成绩没有得到及时肯定，错误没有被及时指出，延误了强化的最好时机。其次，由于业务环境不断变化，目标调整在所难免，任何缺乏充分、及时沟通的目标最终导致主管人和员工在业绩评估时产生分歧。为此，建议将每年一次的业绩评估分成一年四次来进行，一方面可以对此前的工作情况进行沟通、反馈，另一方面可以根据实际情况不断调整目标，使得目标不断得到更新并达成一致。业绩反馈除了及时、准确外。还应当强调成果，重视成果评定，而不是对人的评定。

（三）奖励绩效

奖励绩效应当遵循以下原则，明确、适合、及时。所谓明确就是指被评估人员都应当对业绩奖励的方 式明了，即怎样的业绩会导致怎样的奖励。奖励包括很多种类，可以有精神性的、物质性的、两者结合的，物质性的也包括实物和金钱，而金钱一般作为奖金发放，可以按时间有规律发放，也可以按照项目完成情况发放。

福利计划要灵活。灵活的福利计划有诸多优点。首先，随着员工个人生活的多样化，员工需求必 然也走向多样化。多样化的需求必须要有多样化的方式予以满足。其次，固定福利计划一方面无法满足一些员工的不同要求，同时也浪费了公司的资源。再次，员工容易对固定福利计划丧失新鲜感，如公司为了维持员工的新鲜感，势必又要重新增加新的福利项目，会大大增加公司的福利开支和成本。在实施前，公司框定可以接受的预算。其次，列出员工可能希望得到的各种福利清单，并计算出各项福利的成本。并由此划定每位员工可以享受的福利总费用。再次，向员工说明福利计划的使用事项。员工可以根据实际需要，在一定时期内享有某种福利，而随着需求的变化在以后的某个阶段享受另外一种福利。总体福利项目可以每年调整，保持灵活性。

   （四）建立全面员工发展体系

根据此次调查的结果，成长和发展是在员工对工作整体评价中仅次于“总体薪资”的最为重要的因素，其重要性由此可见一斑。为了让所有员工感受到同样的机会，本文建议建立全面的员工发展计划，在全面员工发展计划中，最需要体现的是机会的平等。

明确岗位任职要求：首先，为所有岗位制定岗位说明书。说明书中包括详细的任职要求：学历、 经验、能力等等。任职要求应当向所有员工公开，让所有希望发展自身的员工首先将眼光放在公司内部，寻求内部发展的机会。同时让对岗位有兴趣的员工明确自身和任职要求的差距，确立努力方向。   

建立公开、透明、程序化的内部招聘制度：此制度应当向每一位员工清晰地传达公司内部的职业 发展机会(例如：空缺岗位、晋升、项目组等)，使任何一个员工得到充分的信息，有自由选择职业发展的权利。由于各种原因，公司会不断出现各种各样的岗位空缺，当任何职位空缺出现时，公司应当首先进行内部的招聘，可以通过内部的计算机网络、员工公告牌等渠道将信息公开、准确地传递给员工。为了保证招聘的质量，内部招聘也应当遵循合理的程序，经过严格的考核。有时，公司为了防止过度的“近亲繁殖”，可以将内部和外部的招聘同时进行，内、外部员工拥有同样的机会。

3.建立员工培训发展制度：第一，对于所有员工的成长和发展，公司都应当给予重视，至少每年一 次，各级主管、人力资源部和员工应当就职业发展进行认真讨论，指出员工可以努力的方向及和目标的差距，据此，可以安排适宜的培训项目。第二，而针对高潜能的员工，建立职业生涯咨询制度。高潜能员工是公司巨大的财富，职业咨询就是要充分挖掘他们的潜能，提高公司业绩。每半年，主管人、人力资源部和员工应当对职业发展进行讨论，充分了解高潜能员工的职业倾向、能力长短、并制定跟进计划，予以实施和跟踪。第三，为了建立内部培训师制度，通过考核，发现合格的内部员工作为培训师。一方面，这可以充分利用内部的资源，另一方面，在管理岗位有限的情况下，给有技术专长但缺乏管理才干的人员提供一条发展途径。

4.职位丰富化：岗位丰富化并不是“因人设岗”，它是对“因人调岗”，是对“因事设岗”、“因岗定人”的补充。由于每个公司的岗位是有限的，因而任何人的上升空间也是有限的。同时，并不是所有的人都适合固定的职位升迁的道路。因此。在很多时候，职位丰富化是一个很好、很实用的办法。职位丰富化是在相对固定的一个较大范围内，根据员工能力的不同来不断设计充分利用技能的岗位，给员工提供继续学习和成长的机会，增强岗位的吸引力。

5.岗位轮换：对于在同一职位上工作多年的员工工作会变的索然无味。轮换岗位能帮助员工充分了解其它部门/职位的工作和需要，学习新的知识，增进不同岗位间的人员的了解和理解，培养工作的多面手。岗位轮换首先可以在部门内部充分进行，然后，对于能力较强，有广泛兴趣的员工，可以跨部门进行。

（五）制定有效的总体薪资福利计划    

当员工流失发生时，总体薪资福利是员上考虑的首要问题。目前薪资福利并不是唯一问题所在，但一个有效的薪资计划是留才计划中必不可少的。

薪资福利计划要符合市场的潮流。不符合市场潮流的薪资福利计划或者没有竞争力，或者大大提高公司不必要的成本。对于不同类型的人员可以区别进行方案的设计。为了实现薪资的外部竞争性，可以根据人员流动范围将划出不同的竞争区域。如中层管理人员中的技术管理类人员和专业人员中的技术人员主要在全国范围中的同行业内流动为主，因此他们薪资的竞争性范围应当是全国的同行业。中层管理人员中的普通管理人员(如财务)和专业人员中的普通人员(如财务)则多在本地区的外资企业间流动，则他们的薪资竞争性范围应当是本地区的外资企业。而操作类员工则在当地流动，也可以参照本地区的外资企业的标准。有了不同的范围，就要进行认真的调查，获得相关的数据进行