战略性人力资源管理在企业发展中的特征(二)

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战略理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。沃尔玛人力资源战略一直都围绕着山姆沃尔顿的一句至理名言而来，那就是“员工是企业最大的财富”。在“Get Keep Grow”招聘、留用、发展等几个方面均有明确的战术。

(二) 战略规划--其核心是实现人和战略的匹配，指明人力资源管理体系构建的方向

战略规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

(三) 战略核心职能--其核心是打造战略所需的人力资源队伍，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现

战略核心职能包括四方面职能:一是人力资源配置，其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，引进满足战略要求的人力资源，输出不满足企业需要的人员，通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发，其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价，其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合；另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励，其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。(四) 战略平台--其核心是构建战略性人力资源管理的基础，在此基础之上才能构建和完善管理职能

战略性人力资源管理平台包括四个方面:一是人力资源专业队伍，它是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，不仅明确界定人力资源管理部门的定位、定职、定责，也对主管高层领导提出了明确要求，旨在从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略人力资源管理的人力基础。二是人力资源组织环境，它是构建管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发，设计出一套适合企业战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据企业外部环境进行优化，为企业构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是人力资源专业化建设，它是构建管理体系的专业保障。人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据企业业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据企业战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是人力资源基础建设，它是管理体系正常运行的基本保障。这就需要通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。

四、战略性人力资源管面临的障碍与挑战(一)战略性人力资源管面临的障碍

尽管战略性人力资源管理对企业而言意义重大，但在现实中许多企业在采用战略方法进行人力资源管理的过程中困难重重。其中的障碍主要表现为以下六个方面。第一，大多数企业追求短期利益，专注于眼前的工作绩效，关注每个季度的短期财务指标，投资者也期望看到自己的财富每个季度都在增长。而人力资源的投资所获得的回报是一种滞后指标，这种投入的回报往往会在未来的3-5年才有可能表现出来。所以目前大多数企业并不愿意采用战略的观点对待人的问题。第二，目前，企业中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个企业的战略，也不足以理解企业所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战，再加上他们一般并没有进入企业的决策层，所以进行战略思考的能力很弱，对其他职能人员的影响力也很有限。第三，大多数部门管理者只了解传统的人力资源工作或操作职能，将人力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构，更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟，认为人力资源管理的任务增加了管理工作，耽误了他们的本职工作。第四，职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上，任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理，人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。第五，人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力，企业常常以利润为导向，而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量，例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量，所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。第六，由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革，包括工作的组织方式，员工雇用、培训及开发方式，工作绩效测量方式，员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯，希望维持现状，特别是年长的员工或技能较少的人员的反对。　　总之，战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于企业的文化、历史、价值观以及管理规则可能成为实施的阻力。

(二)战略性人力资源管面临的挑战

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决传统一人事管理中的“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。笔者认为从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

民营企业在创业初期使用的家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果通过熟人介绍来扩大网络，则使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，并非空降经理人员能力不行，而是水土难服也，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤、扼要了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

之所以目前很多的中小型企业没有健康地发展方向与战略规划，就是未重视人力资源管理之原因之一，反之，如果企业要想健康地发展，就必须要重视人力资源的战备管理。

五、政策建议

战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别，传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为企业最有价值的资源和资产，不是被管理和控制的工具，强调了尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是：一方面，其并不直接参与企业的战略决策；另一方面，其与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，在管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域有了“质”的飞跃。其最大的区别就在于：人力资源管理部门能够直接参与企业的战略决策，在明确的企业战略前提下，与其他部门协调合作，针对企业内部和外部环境制定策略，共同实现企业的战略目标。

(一)人力资源管理与企业战略目标要高度统一

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体规划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。人力资源战略管理在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，因为人力资源战略管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。

(二)人力资源部门在企业发展中的定位---要成为战略业务伙伴在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外”情况，事先做好“突发性事件”的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。

沃尔玛公司中国总部在日趋严峻的环境下，也从2012年开始启动了人力资源部中的业务BP（Business Parterner）角色。即从原来的仅有五大人力资源职能组：招聘、培训与人员发展、薪酬福利、组织设计、员工关系，成立了专门对口不同业务部门的HR BP职能团队。分别有专人面对如大卖场营运部、大卖场采购部、财务……等等的业务部门，大大地提升了业务部门人员管理方面的及时性、有效性、针对性。使公司业务战略有了真正在各个部门能够落地生根的人力资源配套管理手段。

战略人力资源管理工作的科学开展对现代企业的发展有着重要的意义，其对企业发展有着极为重要的促进作用。在现代企业的经营中，企业已经认识到人力资源管理工作战略化的重要意义，并加快企业相关人才的引进以及人力资源管理体系的建设。以完善的人力资源管理体系促进人力资源管理工作的开展，使其在战略管理体系的规范下促进企业各项活动的开展，促进企业战略核心能力的提高，奠定企业健康良性发展的基础。

参考文献

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［3］SAP-HR构建企业人力资源战略管理-江苏科技信息：学术研究-2012年第7期 (3)［4］周三多.管理学［M］.北京：高等教育出版社，2004

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