战略人力资源管理要点及应用(二)

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岗位:由一名员工履行的职责和承担的责任；

职责：一个员工为了完成其负责的工作而要执行的若干项不同任务;

所谓的工作分析，就是收集工作岗位的信息，确定工作责任、任务或者活动的过程。

工作说明书是说明一项工作应当承担的任务、职责和责任的报告。

工作规范表示是表明胜任某项工作的个人必须具备的知识技能、能力和其他特征的列表。

4.2过程招聘

招聘是季节性的。各级各类人才毕业之时，就是招聘人力资源的黄金季节。黄金季节对于人力资源经理而言，几多欢喜，几多愁，别有一番滋问在心头。

4.3招聘方法

招聘是有成本和收益，同时还要注意时效性的活动。招聘中需要讲究方法和技术，以节约成本、提高效益。内部招聘和外部招聘各有优势和劣势。

战略人力资源选拔

大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。

权，然后知轻重；度然后知长短。物皆然，心必甚，王请度之。

无论什么存在，都有量的表现。凡有量的表现，都是能够度量的。

5.1选拔认识

选拔是选择具有填补现有或预期工作岗位空缺资格的人员过程，是把最符合条件的人众多候选人中拣选出来的过程。

选拔人才的通用标准：1诚实守信品质2团队合作精神3创造发明动力4领导协调能力5学习发展潜力

选拔的程序1应聘者填写申请表2评价申请表和简历3 HR部门初次面试4录用测试5背景调查6 HR部门和专家初选7用人部门和团队面试8健康检查9新员工录用决策

5.2选拔测试

信度是指用相同或相近的方法，对同一个人或同一组成员，在不同时间进行多次测试的结果的一致性程度。

效度是指测试结果与真实情况和实际绩效之间的相关程度。

5.3选拔面试

面试是为了直接获得来自应聘者的信息而进行的面对面交流活动。

面试可以提供大量有价值的信息。

面试是很有价值的选拔工具，但面试工具的价值主要有面试者来体现。面试者的经验，对面试成功与否具有决定性作用。

压力面试有意制造紧张气氛，对应试者施加压力，观察应试者在压力下的表现。压力面试的运用，难点是把握好压力的“度”。

5.4录用决策

应聘者信息可以分为能力信息和动力信息两类。能力信息包括知识、技能和能力，是关于应聘者获得了什么和有可能做什么信息；动力信息包括动机、兴趣、个性等，是关于应聘者是否愿意和主动把工作做好的信息。

战略人力资源的绩效管理

如果不考评结果，就不能区分成功与失败；如果看不到成功，就不能给于奖励；如果不奖励成功；就可能鼓励失败，如果看不到成功；就不能积累成功的经验；如果辨不清失败，就不能改正；如果能够证实结果，就能够赢得公众支持。

6.1绩效管理的概念与模型

绩效是指个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果。战略绩效可以界定为个人、团队或组织从事与战略管理有关的活动所获取的成绩和效果。

战略的成败以绩效的好坏为标志，而绩效的好坏在一定程度上取决于绩效管理的水平与质量。

6.2绩效管理的基本问题

绩效管理主体是指绩效管理的决策者、执行者和作业者。从管理职能的角度看，绩效管理主题可以理解为计划、组织、领导和控制绩效管理活动的有关人员。

绩效管理活动应该遵循以下五项原则：1战略相关原则；2客观公正原则；3使用可行原则；4认同接受原则；5激励促进原则。

6.3绩效管理的信息与错误

在收集数据或考评绩效的过程中，应该注意坚持Smart原则，即战略性、可测度、精确性、可靠性和时效性。

有效的绩效管理沟通不应限于绩效考评信息反馈的单一环节，而要贯彻到整个管理过程中。

绩效管理中的八种常见错误：1晕轮效应2近因效应3马太效应4宽严不当5相似相容6心理盲点7自我标准8主管偏好。

6.4绩效管理的方法

绩效管理的方法因组织而异、因人而异，有多种选择。常见的方法可以分为特征法、比较法、结果法、行为法四种类型。

6.5关键绩效指标与平衡计分卡

关键绩效指标是组织战略目标经逐层分解后得到的具体的和重要的工作目标。评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。

建立关键绩效指标体系应遵循的四项原则：1战略目标原则2工作质量原则3可操作性原则4过程控制原则。

平衡计分卡是一种战略绩效管理和系统战略管理工具，他从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面全方位考察、评价和促进组织绩效，促进组织战略管理目标、使命和愿景的实现。

平衡计分卡体现了三种平衡：1短期与长期的平衡2财务与非财务指标的平衡3指标间的平衡。

战略人力资源薪酬福利

薪酬必须要能够做到将个人稳定的认识和组织的持续性平衡起来。

7.1薪酬福利与战略

被雇佣着从雇佣者那里获得的全部收益的总和称为报酬。报酬分为薪酬与福利两类。

薪酬----以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬。

福利----以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。

薪酬与福利制度对于组织战略目标的实现具有决定性的作用。组织实施新战略，通常都需要修订、调整或重建薪酬福利制度。

不同的员工或一个员工在不同的职业生涯发展阶段所产生的需求或期待的收益并不相同。

什么收益更有价值，取决于员工个人的偏好和预期。

满足员工受益预期的激励计划，才能够产生激励效应。

7.2薪酬的决定与构成

薪酬由内部和外部两类因素决定。

内部因素包括1组织薪酬政策2组织支付能力3工作的价值4员工的利润贡献率

外部因素包括1人力资源市场信息2地区薪酬水平3当地生活费用4法律规定5集体谈判能力。

雇员可能获得的薪酬分为货币和非货币两类。货币薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬。非货币薪酬包括工作性质和工作环境两个方面。

非货币薪酬的增加意味着收益水平的提高、业务规模的扩大和管理水平的提升。非货币薪酬的支付是组织成熟和实力的体现。

7.3福利的形式与作用

深得人心的福利，比高新更能有效地激励员工。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

7.4薪酬与福利的设计

战略薪酬设计原则:1战略相关性原则2内部一致性原则3外部竞争性原则4雇员激励性原则5现实可行性原则。

确定薪酬率的步骤：第一步，市场薪酬调查;第二部,职位价格评估；第三部，薪酬等级确定；第四部，绘制薪酬曲线；第五步确定薪酬区间。

高质量福利项目的设计条件：1制定战略福利规划2邀请雇员参与讨论3满足雇员多样化需求4适度的灵活性5及时沟通福利信息。

战略人力资源能力建设

所有的教育都靠自己体会，没有人能教育另一个人。

观察走在你前面的人，看看他为何领先，学习他的做法。

在工作中学习的人，等于别人付钱让他上学。

8.1开发的基本问题

人力资源的开发是指为了适应组织未来发展战略对知识和技能的要求，对员工知识结构、技能水平、能力强度、激励机制和工作经验进行优化或提升的过程。

人力资源开发分为以下四个步骤：1需求分析2方案设计3计划实施4效果评价。开发过程需要管理，目的在于节约资源、保持效率。

大型企业的人力资源开发主要包括四方面内容：1公司制度与文化2岗位知识与技能3执行能力4领导能力。

8.2开发需求分析

人力资源开发需求分析分为三类：1组织需求分析2任务需求分析3员工需求分析。需求分析方法主要有观察法、调查问卷发、专家访谈法和绩效评估法。

8.3开发与职业发展

职业生涯可以分为五个阶段：1从业准备阶段2职业开始阶段3职业发展成长阶段4职业发展成熟阶段5职业发展衰退阶段。

8.4战略生产力开发

学习力是指一个人在通过体验或者传授获得知识和技能的过程中所表现出来的动力强度、意志水平和认知能力。

战略生产力是指在实现组织战略目标的生产或服务活动中生产者或服务者所发挥的作业能力（即劳动能力）的总和。

提升战略生产力的途径包括：1在岗培训2学徒式培训3课堂指导4试听培训5模拟培训6扩展训练7电子化学习。

8.5战略执行力开发

高效经理人的八种思维习惯：1审视自我2好奇求知3脱离常规4挖掘证据5估量影响6纵观全局7审慎行事8溯本求源。

8.6战略领导力开发

战略领导力是指领导者规划愿景、确定方向、制定战略、获取资源、指挥行动、实现目标的能力，即领导者战略决策能力和执行能力的总和。

战略领导力是领导者战略决策能力和执行能力的总和。决策是重要的，但重要的决策只有在执行力推动下才可能变成现实。当领导者选择了正确的战略之后，执行力的强弱就成为战略成败的关键。

战略人力资源员工关系

卓有成效的管理者利用员工的长处创造生产力。

人的能力越强，缺点也就越多。这就好比山峰越高，峡谷就越深。

人决定了组织的绩效能力。没有一个组织能比他的员工做得更好。人力资源所产生的成果决定了整个组织的绩效。

9.1员工权利与法律规定

员工权利，即国家法律、法规和政策赋予雇员不受雇主侵犯的权利，包括人格、尊严和隐私不受侵犯的权利，就业与发展机会平等的权利，在安全与健康的环境中工作的权利，以及按时获得合理的货币和非货币报酬的权利等。

9.2雇员关系与工会制度

工会是出于劳动者利益的需要而演化出的制度结构。

工会组织活动的主要目标应该是维护和增进工会会员的合法权益----保障基本权利，改善工作条件，提高薪酬福利。

集体谈判是指工会组织为了维护和争取会员利益，派出代表与用人单位代表就有关事项进行讨论和协商的过程。

9.3组织制度与和谐文化

组织制定和执行规章必须尊重员工权利，维护员工尊严，重视员工价值。

约束员工行为的制度要具有合理性、一致性、稳定性和可接受性。

组织制度的激励作用远比简单的约束作用有现实意义和实际价值。

致谢

对于这篇文章的完成，我要感谢三年来的每一位给过我教诲的老师，正是因为他们的辛勤努力才让我掌握这么多有用的知识，让我能够在今后的生活和工作中正确的处理将会处理将会发生的各种情况，对社会和人民做出自己应有的贡献！

参考文献

1.彭剑锋：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社2005年版。

2.王建民：《中国地方政府机构绩效考评目标模式研究》，载《管理世界》2005年第10期。

3.王建民：《企业人力资源管理：产权特征》，载《经济管理》2002年第15期

4.王建民：《论中国高等教育“生产关系”变革：理性思考与战略选择》，载《高等教育研究》2006年第12期。

5.王建民：《论国有企业经营者人力资本的收益权》，载《北京师范大学学报（社会科学版）》2004年第2期。

6.王建民：《论政府雇员制应该缓行》，载《甘肃行政学院学报》2006年第4期。

7.王建民：《构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度》，载《经济管理》2002年第21期。

8.王建民：《哈佛大学公共管理教育：观察与思考》，载《高等教育研究》2005年第11期。

9.王建民：《美国地方政府绩效考评：实践与经验》，载《北京师范大学报（社会科学版）》2005年第5期。

10.王建民：《人力资本生产制度研究》，经济科学出版社2001年版.

11.王建民：《战略管理学》（第二版），北京大学出版社2006年版。

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