企业员工团队合作精神的调查(二)

同时前台各项目垂直线之间，也会有团队合作的机会出现，如奶粉的运营团队会和孕产、童装的运营团队合作，组织跨店的联合营销活动，对各个店铺的流量利用率有很大的提升；

项目制的出台让整个企业焕发出新的活力，项目负责人带领团队在电商的大竞争环境厮杀，整个公司的前后台合作、垂直线的合作提供了公司的竞争力，创造了属于网营科技市场份额；

3、上海贝尔阿尔卡特股份有限公司

人力资源副总裁的康武平：团队合作炼就跨国管理技能

和主要的竞争对手相比，康武平认为上海贝尔阿尔卡特的职业管理人员，跨国工作经验丰富是其主要优势。阿尔卡特集团内部有一个宪章，鼓励管理人员到不同的环境去工作，特别是文化差异比较大的地区。“管理人员被派出国，不只是做项目，而是去实实在在地担任职务，目的是培养他们领导跨文化团队的经验，等他胜任再回来的时候，就可以领导跨国的团队开发产品、管理产品和进行业务合作，他们就名副其实地掌握了全球化的管理技能。”康武平说。

作为高层管理团队中的一员，他也是这个计划的受益者，而他的跨国经验是经过三个阶段的积累，从团队合作的工作中逐步领悟出来的。首先，在业务合作中建立联系。2001年至2002年中，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式合并之前的准备阶段。根据各个职能的分布，要合并的三家公司设立了相应的三方联合工作小组，康武平主要参与人力资源小组的工作。一年多的工作中，他全面了解了三个公司的人力资源架构，并针对新公司提出了新的人力资源构想。 

第二阶段，公司整合。从2002年到2004年，上海贝尔阿尔卡特处于公司合并后的整合时期。公司和集团欧洲总部的联系增多，内容涵盖了技术、产品、人员，而康武平则在人员的培养、管理和发展上与总部频繁联系，初步积累了与欧洲方面的合作经验。对跨国工作有了深入地了解。 

第三阶段，实地炼就跨国管理技能。如果说在自己熟悉的环境，与国外同事合作是小试牛刀的话，那么真正被派到完全陌生的新环境，从事人力资源工作，则是对个人最大的挑战和历练。康武平回忆去德国工作的那段经历，感叹虽然困难，但对个人成长非常有利，从最初的不适应到后来完全适应的过程，团队的帮助非常重要。 

他介绍说，到德国正式工作前，公司先派他到当地，了解当地的气候、饮食习惯，帮他安排住房，让他有一段适应的时间。到正式开始工作时，公司首先提供跨文化培训，比如德国的老师告诉他，德国的文化的特点是什么，中国的文化是怎样的，两者的差异在什么地方，和德国人打交道应该注意什么。在德国做人力资源的管理工作与在中国做人力资源管理工作，康武平的感受是完全不同，他说：“两国人的思维差别非常大。作为引领欧洲经济的德国人，他们对自己的文化非常自豪，所以在那里，做好人力资源工作非常不容易。”为此，他投入了大量的时间和精力，去学习别人的长处，他不仅在理论上对德国文化的框架有了基本的认识，而且可以理解对方的文化，恰当地采取行动、进行有效地沟通。这段跨国工作经验让他在日后的跨国合作中游刃有余，因为他可以站在一个更高的角度，理解他人的思维方式，拥有了全球化经理人的视野。 

团队合作，已经渗透到了上海贝尔阿尔卡特的每个员工的工作和意识中。作为全面通信解决方案供应商，上海贝尔阿尔卡特拥有包括固定语音网络、移动通信网络、数据通信网络等众多的产品线，产品线的复杂和对市场的快速反应，都说明传统意义上的单打独斗已经不合适宜，团队合作已成为必然，在公司拓展海外市场，就充分体现了这一点。康武平介绍说，在东欧、东南亚的某些项目就是通过全球团队的合作才成功拿到的。上海贝尔阿尔卡特提供产品、技术，充分利用阿尔卡特在这些国家的客户资源、网络资源来合作。

四、团队合作的打造技巧

打造团队合作精神，要做好两个方面的事情。一是打造团队的吸引力，二是让团队成员相互吸引。 

打造团队的吸引力，实际上就是提升员工满意度。

满意牛才能产好奶，现在很多企业都意识到了这一点，并且都注重满足员工精神和物质两方面的需求，比如欧莱雅、诺和诺德、诺基亚等公司。 

团队合作精神具体表现为：团队成员间相互依存、同舟共济，互敬互重、礼貌谦逊；他们彼此宽容、尊重个性的差异；彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；相互帮助、互相关怀，大家彼此共同提高；利益和成就共享、责任共担。 

培养团队成员的合作精神，是经理人的一大任务，也是创造高绩效团队的基础。培养员工的合作精神，经理人可以从下面三个方面着手。 

1、培训和组织活动

培训或者组织一些团体活动，是很多企业培养团队成员间合作精神的重要方法。比如，诺基亚每年为员工提供一次集体外出活动和两次以部门为单位的团队培训机会。参加活动时，部门之间可以自由组合。通过共同参与活动和培训项目，员工互相了解，产生信任感，不仅拉近了他们的距离，更增强了他们的凝聚力。 

2、营造沟通的氛围

真诚、平等的内部沟通是创造团队合作氛围的基础。经理人要鼓励员工充分表达创意和建议，主动地和其他人进行沟通，提出自己的想法。但要确立沟通的原则是就事论事，绝不可以牵址到其他方面。

诺基亚非常看重团队成员的沟通，鼓励团队的领导带动团队成员参与决策，在主要环节上取得一致。这个决策的过程为团队成员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了足够的空间。在参与决策的过程中，团队成员相互支持，共同进步。

团队的规模也会影响到沟通。规模越大越容易造成团队的沟通受阻，意见分歧的可能性也会增大；大规模的团队人员之间的接触相应较少，关系也不顺畅，容易人浮于事、互相扯皮、不负责任、办事拖拉；团队的规模越大产生小团队的可能性就越大，小山头、小派系这时可能就会出现。为了保证沟通顺畅，经理人还要控制团队的规模。通常团队的人数在10到15个人之间比较好。

3、提升领导能力

经理人的领导风格直接影响到团队的合作精神。在民主的领导方式之下，团队成员更愿意表达自己的意见和参与决策。但是在专制的领导方式下，下属的参与机会少，满意度相应较低；在放任型的领导方式下，员工就像一盘散沙，人心涣散，也谈不上团队合作。

如果员工喜爱和敬佩自己的领导，他们就会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的合作精神和凝聚力越强。

参考文献：

1、都新芳：《对企业团队建设与管理问题的思考》，《大陆桥视野》，2012;(4).

2、周晓静：《建设高效团队提高企业竞争优势》，《投资与合作》，2012;(3).