项目采购管理中有效降低成本的方法初探--以麦新果季科技有限公司为例(一)

目录

引言 2

第一章 项目采购管理方法初探 3

1．1制定采购预算与估计成本 3

1.2供应商的选择 4

1.2.1选择供应商的数量 4

1.2.2选择供应商的方式 4

1．3采购环境的利用 4

1.3.1建立重要货物供应商信息的数据库 5

1.3.2建立同一类货物的价格目录 5

1.3.3对市场情况进行分析和研究 5

1.4供应商的管理 5

1.4.1与供应商建立直接的战略伙伴关系 5

1.4.2供应商行为的绩效管理 5

1.5全流程成本概念，控制总成本 6

第二章 麦新公司项目采购成本控制管理 6

2.1采购计划阶段成本控制管理 6

2.1.1明确项目所需产品的采购需求 6

2.1.2增强项目所需产品采购进度管理 7

2.1.3建立项目采购资金使用标准 7

2.2供应商选择阶段成本控制管理 7

2.2.1伙伴关系的建立 7

2.2.2加强供应商激励管理 8

2.3商品选择阶段成本控制管理 8

2.3.1采购过程中尽量增加备选商品的对比 8

2.3.2公开招标的评判标准应进一步科学化 9

2.3.3尽量选择初级供货商 9

2.4采购环境阶段成本控制管理 10

2.4.1了解市场的价格及供求信息 10

2.4.2建立同一类商品的价格目录 10

2.4.3建立供应商信息数据库 10

2.5本章小结 10

第三章 结论 11

参考文献 11

致谢 11

引言

项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动[1]。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括:项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理[2]。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。

项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的[3]。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金，如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用，是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。

梅瑞狄斯在《项目管理一管理新视角》中提到：”在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

第一章项目采购管理方法初探

在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。

1．1制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置[4]。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用[5]。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和猜测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购治理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

招标成本。首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约[6]。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。所有权损耗成本。所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。

1.2供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量[7]。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

1.2.1选择供应商的数量