论民营企业经营管理中存在的问题与对策研究(二)

品牌能够为企业带来大量的附加价值。一旦有自己品牌的企业，在发展的过程中会延伸出许多有利于企业的附加值，就能形成非常好的影响。品牌产生的溢价效应，可以让品牌价格得到飙升，形成一种无形的品牌资产，带来更高的规模效益，扩大市场需求，使企业收益增加了。品牌后期产生的附加价值甚至可以形成一种固定的文化，使企业文化渗透进入社会主流价值观当中，潜意识影响消费者。综上，品牌的不断提升，也是国家综合实力的一个重要组成部分。

民营企业品牌意识不强，首先表现为部分民营企业对产品质量的要求较低。品牌是企业外化的形象，代表了产品的质量和文化。很多民营企业是中小型企业，没有长期目标与长期规划，不注重产品品质与质量的提高，单方面考虑能卖多少卖多少。民营企业品牌意识不强，其次表现为企业不愿花费精力进行品牌建设。不少民营企业认为品牌就是牌子，牌子就是广告砸出来的，因为企业的资金有限，所以要用于生产，不能用于打广告，也就不需要品牌建设。这是民营企业对品牌的错误理解，广告仅是品牌建设的一种渠道，而不是品牌建设的全部内容，民营企业的品牌建设应当从基础入手，从细微之处落实，经过长期巧妙建设和精心维护才能成功。民营企业品牌意识不强，还表现为企业没有能力进行品牌建设，部分民营企业已经认识到了品牌的重要性，但因为目前的资金、设备、人员等各种状况无法进行品牌建设，也不知道具体该如何着手去做，归根结底还是品牌意识不强的原因。

企业品牌和产品品牌本身是企业的无形资产，间接地帮助企业扩大市场，提高知名度，从而增加企业利润，这是品牌与企业发展之间的相生关系。如果民族企业有强烈的品牌意识，就会想方设法通过自身的努力打造企业形象，建设企业品牌，或通过借助外力的方法达到目的。因此，随着民营企业的发展，必须加强自身的品牌建设。

（二）民营企业组织结构不合理；

民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。 第一，高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，个个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。 因此，尽管对于中大规模民企来说，提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭，但是事实如此，许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责，避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在，目标明确，将有限的资源聚焦，在评估具体业务和管理表现时有据可依，也不会使绩效考核本身成为一句空话。 第二，总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义？民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，业务高速推进，许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡，企业的层级也从简单、扁平化，向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。 集团总部是企业的核心，其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业部、子公司如何设置，集团总部的角色必须明确，根据集团总部对事业部运营管理参与程度的不同，其定位可分为四种不同管理模式类型。当然，要确定企业的管控关系，必须结合企业的战略、能力，并且设计相匹配的汇报关系和关键管理流程。事实上，由于各事业部、子公司可能处于不同的发展时期，具备不同的能力，因此，许多企业通常采用混合的管控模式。 第三，组织结构怎样与时俱进？民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。很多企业都知道可以按照地区、产品等设置矩阵式的事业部组织结构，并且有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。

（三）民营企业人力资源管理缺失；

总的来说，目前的民营企业在人力资源管理上存在普遍意义上的问题：原有的薪酬体系曾经在公司的发展过程中发挥了重要作用；但随着公司内外部经营环境的变化，现行薪酬体系难以有效对接新的人力资源战略；同时在人才（特别是技术和管理人才）不断引进的情况下，领导依靠主观判断进行薪酬管理的难度加大，也容易造成原有员工的不公平感；缺乏多种晋升通道，规范的岗位评估和调薪机制等，使公司吸引、保留和激励人才的政策难以有效落实。总结缺乏以下五点：

①缺乏正确的人力资源管理观念