2、决策效率高，首先家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。

所以说一个企业的创始家族力量是不可否定的，但是等一个企业经营形成规模以后，就要调整家族管理运营的方式了，随着运营时间的延长， 家族式管理存在的问题越加突出，在这时如果不改变运营方式，后果是不坎坷设想的。据商务部的资料显示：中国内地每年新生15万家家族企业，同时每年死亡10万多家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。文章在指出家族企业产生的社会原因的同时，较为具体地分析了家族企业家族式管理的优势和弊端，并对家族企业的发展进行了初步探索。

四、家族企业招聘管理现状及存在问题。

现状：浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。家族企业如果处理不好“代际传承”问题也会出现这种规律。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。因此，继承问题在家族企业中具有关乎企业兴衰的重要意义。而在中国，第一代的民营企业家大多在七十年代末以后才慢慢开始创业，假如他们当时的年龄是30岁，那么经过了这20多年的辛勤奋斗，大多数人都要面临企业的继承问题。据浙江省绍兴市8个有关部门对全市利税前100家的民营工业企业调查，根据回收的调查问卷统计表明，董事长在35-50岁的有51人，约占57%，总经理在35-50岁的有49人，约占70%。总的来说，我国家族企业又如此之多，传承问题愈发显得重要而艰难。

1、“子承父业”模式的不足之处

从能力的角度来看。毕竟家族圈子小，成员少，可选择的范围太窄，选择到能力的接班人的几率明显的要低于面向社会所选择的优秀的职业经理人。而且中国缺少严格、成熟的教育体系，对第二代的教育很多都是失败的，由于隔代创业激情的递减和优越的家族环境造就的“温室”，并不是所有的家族企业后代都有能力扛起父辈的大旗。

“子承父业”模式也可能引发家族、家族的内讧。由于创业创始人有多个，或者企业创始人有几个子女，这样容易引发家族矛盾，甚至内讧，增大代际传承失败的变数。

五、对其他企业招聘管理的研究。

招聘是企业获得优秀人力资源重要途径，只有先获取与培养企业适宜的人力资源，再通过采用科学的方法，才能最大限度地实现组织的目标。但是在企业招聘中存在一下几点问题：

人员招聘缺乏规划

目前很多企业招聘前，没有结合企业发展战略制定出合理的人力资源规划，只是在需要用人时才会提出招聘计划，似乎只是把它当做临时性工作，现需现招。这样在招聘过程中就对本身需求的岗位没有充分认识，对所需的人才结构、层次、类型以及数量和轻重缓急等没有合理的规划，造成选人盲目，短时间内满足了企业用人要求，但是员工队伍不稳定，自然引起人才流失率的加大。

1、招聘人员的职业化水平普遍较低

在现代企业中，人力资源已成为企业谋取和培育核心竞争的最主要手段之一。在招聘过程中，家族的引荐及介绍，让应聘人员对企业了解，而且对初步上手较快。但是还是存在着职业化较低，容易给公司的招聘工作带来负面影响。

2、没有建立合理有效的人才储备体系

目前浙江世包中心包装设计有限公司对于人才需求都是现缺现招，没有从长远战略发展的角度着眼去积极建立人才储备体系。常常是一次招聘会结束，录用的人员资料收回，未录用的人员资料被立即处理。然而所谓战略性人才储备，一直人才不能满足组织膨胀需要，人力资源与企业发展脱节。

总结:针对浙江世包中心包装设计有限公司企业人力资源管理的相应对策：首先在彻底打破家族人员“大一统”管理模式，整合企业内部管理资源，积极引进专业管理人才进行科学管理；根据人力资源长远目标，做好人才规划，每年都在大学校园和社会进行储备干部的招聘工作，有针对性的建设符合公司未来发展战略的人才梯队；员工培训由急功近利转化为系统性长期投资。人才的竞争关键是培训的竞争，通过培训，提升员工整体素质，激发他们的创造力，提高企业的运作效率；企业文化由守旧型向内涵、创新型发展。如浙江雅戈尔的“装点人生”，海宁皮革城的“我看世界，风尚看我”，都极具企业特色。优秀的企业文化体现在树立企业品牌意识，塑造企业精神，增强企业凝聚力、向心力，因为“物有精品，人有精神”。

        物质激励是基础。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工个人规划与企业发展前景紧密联系的、共担风险、共享收益的新型分配机制。物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式.

         实施股权激励。民营企业可以采用股权激励、用“金手铐”铐住核心人才，使之成为企业“创富机器”。华为技术明确提出“知识资本化，让有能力者拥有资本，以达稳定公司核心人才的目的”。蒙牛集团超过光明、三元、伊利，跃身中国乳业四强，靠的是员工长期激励机制：管理层和核心员工的管理达到预定业绩目标，可享受A类股份转化为B类股份的权利，相当于同价格的一股换成十股，这种高速激励方式，使得蒙牛在激烈的竞争中“一路狂奔”，冲向中国乳业的制高点。针对企业必需的高级管理人才和技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系，共同做大企业的“蛋糕”.

         设立特别福利政策：对一直以来勤奋敬业，忠诚岗位、踏实干事的员工，根据工龄、优秀级别享受企业的福利性奖励。例如，带薪休假，给予其出国进修深造、职务晋升、专业技术培训等方面的机会，调动他们的积极性和主动性。新沪商500强的泽大企业对合同期员工根据在职时间和优秀员工分别购买、租赁企业投资项目产品（商铺、住宅、写字楼等），享受特别优惠折扣等，这种用社会的财富激励自己员工的模式对企业队伍稳定的系数相当于或超过80％—90％。大大稳定员工的人心，从而印证了中国谋略家的“用人之术，收心为上”之良效。

         在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，让工作本身变得更富有挑战性和开拓性。最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等，所谓“得人心者得天下”。企业可以通过组织员工学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过设立企业建议信箱、企业QQ群平台，参与企业建设性的决策，满足员工的成就感。给员工创造实现人生价值的机会，加以创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，提高员工通过自我发展整体推动企业的发展。