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AA公司绩效考核管理分析报告(三)
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AA公司应该根据自身的实际发展情况,针对考核和绩效管理之间的区别,并比较各种因素的相对重要程度,然后作出评价。指标体系如:财务、客户、内部的流程、学习与创新。在每个体系中又设置许多子要素,指数越多表示相对重要程度就越高。比如说,将同等重要的量化值设为1,说明两个指标具有同等的重要性;将明显重要的量化值设为3,说明一个指标与另一个指标性相比具有明显的重要性;将非常重要的量化值设为5,说明一个指标与另一个指标相比非常重要;最后将绝对重要的量化值设为7,说明一个指标重要性完全压倒另一个指标。在这些指标中,明显的就可以看出7的指标是最高的,而AA公司可以根据这些指标对考核和绩效管理作出合理的评价。
2.将考评指标层次化
“根据绩效考评的总目标,把问题分解为不同的绩效组成指标,然后按照指标间的相互影响以及隶属关系将各因素按不同层次进行组合,建立一个多层次的分析结构。实际上,子系统的评价结果也就是权重,指的是对上一级目标的相对重要程度。”首先,比较各因素的相对重要程度,并作出评价,然后统计专家的意见,将比较结果量化后填入判断矩阵。
3.对结果进行检验
在判断构造过程中采取的是两两比较的方法,举例来讲就是,如果A与B相比略微重要,B与C相比至少应该是比较重要的。在实际的绩效考核过程中,因为多个因素之间的复杂性,以及人们思维方式的不同,难免就会存在逻辑上的偏差,所以判断各因素之间的总体平衡就成为了关键所在。
4.AA公司考核要素体系的确立
AA公司的指标体系有四个维度,财务、客户、内部流程、学习与创新。每个维度又设置了许多子要素,下面就以内部流程这个维度为例,分为产品开发成功率、新产品开发周期、核心期刊上发表的论文数目。
对考核要素的进行比较,将判断结果转化为判断,计算各个因素的权重,最后检验一致性。除此之外,AA公司还要确定重要程度量化等级表,以此来完善公司考核和绩效管理的全面发展。
(四)强化负激励措施
长期以来,AA公司的员工制度多以正激励为主,而负激励不足,没有触及其核心利益,警示效果不佳。针对此问题,AA公司可增加对员工的处分方式,如调整岗位、停止晋升、扣薪停薪等,使员工犯任何错误都能得到恰当但有力的处罚。此外,被评定为基本称职或不称职等次的员工,可由所在部门在考核等次公布后立即给予2个月的告诫期,并对其进行诫勉谈话;告诫期内只发基本工资,考核年度不发年终奖金;由市考委会对其进行履职能力培训;告诫期满,被告诫人应作书面总结,由单位对其表现进行评估。经评估合格者,可重新上岗,不合格者,可延长告诫期,一年内不得晋升职务,不得作为各种表彰奖励的推荐人选;在被确定为基本称职或不称职等次的次年,仍然达不到称职以上等次的,直接确定为不称职。
三、AA公司绩效考核管理经验
(一)充分营造绩效导向的企业文化,将个人绩效跟团队合作相挂钩
一个企业若要发展壮大,就要注重人才的培养,对于企业员工来说,适度的鞭策能够更好的使其注重本职工作。但是,仅仅个人的提高并不能完全发挥一个企业的整体的运作前景。这就需要企业员工注重团队合作,将个人的努力结合成为公司的向心力。对于员工的绩效考核是针对员工的个人素质和技能的评定。如若设定偏差,企业员工必定会为了完成个人绩效而罔顾企业的整体利益,放弃团队合作,完全投入于个人的工作完成情况。因此,AA公司一个成功的绩效评定标准要使其与企业整体的绩效挂钩。将个人利益与团队利益相结合。从而使AA公司更具向心力和凝聚力。
(二)夯实企业基础管理
设计考核指标前的基础性工作就是设计好每个岗位的岗位说明书与作业指导书,它是一个动态、持续的过程。在基础管理中对AA公司考核指标的设置要打破以前完全以任务为导向,只单纯考核纯业绩指标的误区;在对管理人员进行考核时,也要改变以往评分方法模糊的状况,使绩效考核落到实处。
(三)绩效考核的结果应用要合理且要快
AA公司的管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情,其实赌徒为什么会那么投入呢,是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外,输赢马上能见分晓。因此,AA公司更加灵活的考核周期能够使企业更具有活力,在每一个考核周期结束后,考核人员都以最快的速度将考核的结果加以合理的体现,让企业管理者与员工都能及时的把握自己的绩效完成情况,以便能够及时的改进和修正。
(四)多进行有效的绩效沟通
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