浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(五)

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（一）制定相应的人力资源规划

制定人力资源规划并且形成有效的人力资源梯队是中小企业人力资源管理的重要内容，可以从以下两个方面分析：

1、制定人力资源规划

首先中小企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是中小企业自身特点所决定的，因为其自身规模小、人员需求不稳定、人员流动量较大等特点，所以要制定符合自己的人力资源规划。其次在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业和管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，人力资源规划是否有决定性的因素。

以云南制造公司为例子，其企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一个从生产车间开始，三个生产班组制定各自的生产计划，由生产科长汇总、调度。二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘、任用及辞退计划，再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。

2、构建有效的人才梯队

对于每个企业而言，其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的关键人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充优秀人才的作用。如何做好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

以云南制造厂为例，进厂先做理论培训，然后派信任之人或者有能力胜任团队管理经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先保证他的成长是在一个有责任心的团队管理之下。其次，对于经理的培养，早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。以主体培养为主，不断吸纳新的人才进入，新人的加入再给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中挑选。

（二）实施现代人力资源管理方案

云南制造厂可以根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。

对于云南制造公司来讲，目前处于一个快速成长期阶段，产品和服务的销售量猛增，市场占有率慢慢提高，企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到:

1、重视内部公平性

云南制作厂规模扩大，主要业务流程及组织架构日趋稳定，制造厂也会逐渐进入规范化管理阶段，云南制造厂必须重视规章制度的建设，以制度管理。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能和必要。

2、强调薪酬的外部竞争性

在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面云南制造厂对高素质人才的依赖更加明显。制造厂对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，制造厂受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

（三）采用外部招聘和内部招聘结合的方式

外部招聘，可以作为云南制造厂选拔人才的一个重要渠道，其来源广泛，比较容易获得所需人才。外部资源主要有1.通过人才市场招聘，需要有信心，积极参与人才市场上的竞争，利用制造厂所创造的，如前述的各种条件，努力吸引适用人才。2.加强与科研部门和高校的合作，建立校企合作，从中发现培养和挖掘人才。3.从别的企业特别是相关企业利用本企业的优势来挖掘人才。

内部招聘，是从制造厂内部培养和选拔人才，是成本最低，效率最高，效果更好的方法。方法有很多，但主要是有一套系统的内部培养和选拔体系。

通过研究发现，企业在吸引人才最好的方法就是采取外部和内部相结合的办法。但是每个公司的具体情况不一样，所以制造厂是偏向内部还是外部，则取决于组织战略、职务类别和组织在劳动力市场上的相对地位等诸多因素的影响。对于人事组织的中高层管理人员而言，内部和外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并没有统一标准，一般来说对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，则可以考虑从外部引进合适的人员。

（四）实施人事外包的人力资源管理新方式

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