企业人力资源管理分析现状及对策(四)

85%的企业培训经费占销售收入的不足5‰；95.1%的企业选择进行公司内部培训，62%的企业选择进行外部短训；过半数的企业制定了员工培训计划，但员工培训计划的执行情况不容乐观；培训对改善员工绩效的作用也不令人满意。

    基于企业战略需要、岗位需求和员工发展需求的培训对企业持续获得创新和发展、保持工作热情、吸引员工等具有重要的意义和作用。本次调查显示，2016年金华85%的企业培训经费占销售收入的不足5‰，即培训经费超过销售收入的5‰企业比例为15%。这一比例较之上一届的调查结11.7%，比例有所增加。相比企业培训经费的缓步提升，我国政府在更早的时候就显示出对人才的培养与继续教育的关注。2012年，金华政府颁发了《2012-2015年全国人才队伍建设规划纲要》，其中在加强教育培训部分指出“强化用人单位在人才教育培训中的主体地位，把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。”由此可见，虽然金华企业员工培训投资增长缓慢，但政府在政策法律规划上是鼓励企业进行员工培训投资的。

   处在不同发展阶段的企业对培训经费的投入也有所不同，处于成熟期的企业对培训经费的投入比例最高，处于衰退期的企业投入与培训的经费比例最低，七成的这类企业用于员工培训的经费不足销售收入的1‰。在培训方式的选择上，95.1%的企业都选择了进行公司内训，62%的企业选择进行外部培训。57%的企业同时选择了这两种培训形式，其中14%的企业还辅以其他的培训形式，如学历教育、外部长期培训、参观考察等。调查表明，过半数的企业制定了员工培训计划，制定员工培训计划的企业比例随企业资产总额及年销售额的增长而增加。

    总体而言，员工培训计划随企业增长趋势的增高而增加，但准备制定员工培训计划的企业随企业增长趋势的降低而增加。即随着企业的增长速度的降低甚至负增长的增高，准备制定员工培训计划的企业比例呈增加的趋势。在半数已经制定了员工培训计划的企业中，有近2/3的企业执行不利或根本没有执行培训计划；在进行了员工培训的企业中，有半数没有对培训效果进行跟踪评估；多数企业认为培训对改善员工绩效没有明显的效果，认为有很大或较大效果的企业仅占22.3%，60.4%的企业认为效果一般。

    值得探讨的是，在员工培训计划执行不力、缺乏跟踪评估、对绩效提升效果不明显的情况下，培训结果对员工晋升却有着不小的影响。调查表明，培训结果对晋升没有影响的企业占28.4%，其他企业都会根据培训结果来影响员工的晋升。这说明，在企业引入现代的管理理念的同时，企业在具体的操作中存在生硬套用的现象。

（六）企业的激励机制与企业成长要同步

三成的企业对不同类别的人员采取相同的薪酬结构；国企、集体企业工资同质化情况高于其他类型企业；技术人员的固定工资比例高于其他岗位人员；销售人员佣金比例远高于其他岗位人员；相对而言，外资、合资企业中技术人员与销售人员的固定工资比例比私企、国企高；半数企业人工成本占企业总成本的10-30%。

    目前我国已有七成的企业根据不同类别的人员设置不同的薪酬结构。但相对于不同性质的企业而言，其薪酬构成比例有所不同，国有企业的薪酬同质化情况要略高于其他类型的企业。

    相对于销售人员而言，技术人员的固定工资比例较高。外资企业中，技术人员的固定工资达到80%以上的数量最多，而其他类型的企业中技术人员的固定工资占40-60%的企业数量最多。外资企业中销售人员的固定工资占40-60%的企业数量最多，而其他类型的企业中，销售人员的固定工资占20-40%的企业数量最多。可见，外资企业更趋于一种相对稳定的薪酬结构。在技术人员的工资构成中，92.7%的企业都将岗位工资作为技术人员工资的一部分，此外，奖金、津贴、技能工资在技术人员工资构成中也占有较大的比例。7.3%的企业中技术人员的工资仅由职务工资、佣金（含提成）、奖金等构成。89.2%的企业为销售人员设置了岗位工资， 48.7%的企业为销售人员设置佣金（含提成），这一比例远高于其他岗位8.4%的比例。对企业进行的长期激励措施的调查表明，19.6%的企业将虚拟股权作为长期激励，18.9的企业将股票期权作为长期激励，11.8%的企业将股票作为长期激励。78.2%的企业没有实行长期激励措施。对于人工成本占公司总成本比例的调查表明，过半数的企业人工成本占公司总成本的10-30%，超过两成的企业人工成本不足公司总成本的10%，另有不足两成的企业人工成本占公司总成本的30-50%。

    在企业制定员工工资标准时，有超过4成的企业是参照同行业其他公司的数据来制定，三成的企业是根据本公司历史水平制定的工资标准，其他的参照标准还有参照薪酬调查结果、公司的财务状况、主管机构规定的标准，分别有一成的企业在制定工资标准时采用这些作为依据。在对薪酬体系建立情况的调查中发现，有超过六成的企业从未进行过严格的岗位价值评估，处于创业期的企业尤为如此。

    目前，我国企业中执行6-10级工资标准的企业数量最多，其次为10-15级工资标准。但在国有、集体企业中有10.2%的企业执行25级以上的工资标准，从侧面反映了部分国有企业职能划分过细、行政级别过多的现象。而私营企业的薪酬结构在5级以下的企业数量占23.1%，除部分私营企业规模较小外，不排除某些私营企业行政划分过于简单的原因。

三、金华企业人力资源管理的对策与建议

（一）真正树立“以人为本”的管理思想

以人为本，就是以人为中心。一个企业，尤其是公司老总是否真正树立“以人为本”的管理思想，直接关系到企业能否有效实施战略人力资源管理。因此，实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。要做到这一点，公司老总自己首先必须“洗脑”，在思想和观念上充分认识到人力资源管理的重要性。同时，公司老总还应该参加一些人力资源管理方面的培训，只有当公司老总对人力资源管理有清楚的认识之后，才有可能真正认识到人力资源管理的重要性，也才有可能在观念和行动上重视和支持人力资源管理工作的开展。同时，企业还应该对直线经理和员工进行人力资源管理方面的培训，让他们认识到人力资源管理的重要性，增加他们对人力资源管理知识的认识和了解，这样他们才会自觉配合公司开展各项人力资源管理工作。只有当公司老总、直线经理和人力资源经理都认识到人力资源管理的重要性后，在制定各项政策和制度时，在实施各项人力资源管理职能时，才能做到“以人为本”。 例如，华为公司重视给员工福利，每年高绩效普通员工将获得一次性价值1万元旅游计划，公司还提供5天的带薪休假，并可携家属同住。这写奖励都大大激发了员工工作的积极性和创造性。

 （二）加强人力资源部的基础建设

  要加强人力资源管理，企业必须有成立专门的部门，派专人来分管人力资源管理工作。一般来说，企业应该成立专门的人力资源部，并设置一名副总裁来主持人力资源管理工作。在职能设置，一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。在人员配备上，企业可以参照80：1-100：1（员工数：人力资源从业者）的比例来确定人力资源部的人数；同时一定要注意聘请专业的人员来主持开展人力资源管理工作，并加强人力资源从业者的培训培养，以提高企业人力管理工作的规范化、专业化程度。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。

（三）建立战略人力资源管理体系