21世纪的人力资源管理者(一)

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当社会和经济环境改变组织生活的同时,人力资源管理者也必须顺应这一潮流,运用新的策略、实际和额具备新的能力。在美国,人力资源管理的角色已经发生了明显的变化。这到底是何种力量推动了这一变化呢?人力资源管理者的职能将有何种不同呢?人力资源管理者的新角色将提出何种新的要求呢?由SHRM(Society Of Human Resource Management)资助的研究项目对这些重要问题作出了回答。
SHRM的研究中最为重要的结论是:在组织运作过程中的重要变化,将要求从业者运用一系列带来新价值增值和提高竞争力的新方法。这隐含着一个明显的信息----大多数专业人员必须立刻开始建立其新的个人和团队技能。如果这一转型成功,则人力资源管理者极有可能在在组织中占有的战略地位,并直接影响企业人力资本的运用。否则,人力资源管理者在将来的新组织中继续扮演一个人微言轻的小角色。
一.   环境变化要求的新角色和新技能
SHRM的研究指出了人力资源管理领域所出现的西系列关键职能的挑战(如下表) 。            与人力资源管理相关的关键职能所面临的挑战
(1)开发商业合作伙伴
    适应商务需要的人力资源管理产品与服务
    更短的服务时间
    就商务团队的结构、过程和人力问题积极提供建议、咨询
    就组织发展和组织效率等问题提供意见建议
    为领导者就人事问题提供辅导和支持
    更快、更全面地掌握信息
(2)在职能、业务间及跨国界提高协同性
    更快的产品/过程开发周期
    实时了解商务信息,以提高业务反应能力
    在不同的职能、业务领域和团队间加强协作
    在组织边界之内分享最优的实践经验
(3)在竞争的环境下,完成商业目标
    在不断变化的经营环境下,制定、规划、支持和推动企业目标的实现
    修正企业不合需要的政策和程序,以消除无效的活动
    对人力资源产品和服务的质量、影响和成本进行更有效的管理
    设计人力资源活动的度量方法,确定人力资源管理的经济价值
    对劳动者进行激励、再投资与再设计
    提高个人能力、核心过程和内部制度(有最少的资源办最多的事)
    尽可能下放权力、决策职能
(4)开发称职的人力资源管理者
通过技术开发、外包、合作等,使人力资源管理的传统技术焕发新的活力
    开发与管理组织、团队能力(通过明确核心能力,共享最佳实践)
(5)持续有效的变革管理
及早地发现关键性的竞争问题,并及时作出反应
识别并推动变革/创新,这是在竞争中占据主动所必须的
推动管理改进与再造的领导能力
促进持续改变的首创精神(克服团队过程的障碍、加速变革的节奏)
这代表了工作动力的革命。在今天的世界,信息已经跨越国界迅速流动,这一过程创造了大量的新价值`新的工作方式、新的压力并对人员的新的技能产生了新的要求。由于经营环境的变化,人力资源管理者的工作方式也发生了重大的变化。
专家预测,未来数年将是决定人力资源管理者在组织中的新角色与新职责的关键时期。就目前来看,人力资源管理总体上仍落后于这一变化。在未来,人力资源管理者不仅要完成其传统职能,也必须行使其意在实现竞争优势的关键性的新职能(如下表) 。
未来的人力资源领导者应完成的职能
传统职能与工作方法创新职能与工作方法
薪酬/福利报酬与认同系统
交易管理转变中的领导能力
组织与员工的政策、实践持续变革和创新
掌握战术性的解决问题技巧与其他部门合作以解决战略性问题
作为全体内部员工的利益代言人与社区群众结为联盟
谋生员工的拥护管理者的商业伙伴
劳动关系员工参与计划
为员工个人提供辅导和建议协助实现高绩效的团队开发、授权计划
培训设计学习型组织开发
招聘和安置组织、过程、业绩体系设计
本地化的目标导向全球商业视角
很显然,新的、拓展了的人力资源管理职责无法在大部分企业现行的管理哲学、框架和管理角色中得以实现。在传统的人力资源管理技术的复杂性提高的同时,掌握新的管理技术所要求的知识、任职要求等都远远超出了大部分管理者的能力。要付未来发展的新要求,管理者必须进行重大的角色再调整。一般来说,这主要涉及三个方面的人力资源管理角色,其中每个角色都会从不同的角度为顾客创造价值:

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