现代企业文化管理之我见(七)

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针对激励机制仍较保守的问题，H移动公司应该进一步深化以人为本的现代企业文化理念，继续改革完善其用人的激励机制。在薪酬设计、绩效评估以及员工持股等方面进行大胆的创新，充分发挥人才的潜能和创造力，让人才敢冒风险，不怕失败、永不满足、注重实效，全身心的投入到工作中，从而使H移动公司的事业走向新的辉煌。具体措施如下：

第一，进一步完善绩效评估标准，使之更加科学化、合理化。改革已不适应新环境的老的考核标准；调整技术部门、经营部门与生产部门的绩效评估标准和奖励办法，要做到公正、公平、合理。

第二，建立以市场为导向的薪酬管理机制。引入市场价位机制，调整分配关系。新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近简单操作服务岗位增资幅度，适度拉开岗位间工资差别。

第三，坚持绩效考核原则、约束配套原则和足够倾斜原则，进一步完善员工持股的激励措施。“所谓绩效考核使员工持股方式、持股多少完全跟其绩效挂钩；约束配套原则指的是员工持股计划中的激励是约束中的激励，是给予责任的激励”[[9]林平凡，詹向明等著，企业文化创新[M]，中山大学出版社，2002第29页

[10]罗长海，企业文化学[M]，中山大学出版社，1998

]。必须在确定持股对象、持股额、持股权利、持股责任等方面设置管理点，让员工关注公司的持续发展，关注自身业绩和能力的不断提高，有制约地使员工持股成为一种投资行为，而不是投机行为。

4、发扬公司员工的团队合作精神

针在H移动行为文化建设中存在的问题，H移动公司应该采取有效措施，进一步大力弘扬同舟共济的团队精神。一方面增强员工在工作中对企业的认同感和归属感，使员工自觉地把自己的命运、个人的利益与团队活动保持一致，自觉地调整自己的目标使之与团队的目标相协调、相契合。另一方面改善企业内部人际关系，建立信任、宽容、热忱、诚挚等基本态度，创造团结、和谐、亲切的群体氛围，使员工彼此视对方为“一家人”，各自的差异性、独特性。把企业的内耗管理在最小的限度内，在互动中形成一系列行为规范，和谐相处，充满凝聚力，追求整体绩效。

我认为企业文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程。文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。

其次，企业文化建设不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”、“文化手册”或“制度性文件”了事，更不是仅仅写出生动漂亮的文章，朗朗上口的词句，它必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”、“系统做事原则”和“员工行为规范”。它需要持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标贡献力量。

再次，企业文化建设本质上是企业的自我成长过程，文化建设要尊重企业的历史与未来选择，符合企业的客观现实与地域特色，体现企业文化建设的“特殊性”要求，即文化要有“个性”。同时，满足文化的系统结构，从核心层到制度层再到物质层，从使命愿景到议事规则再到行为约定，体现出文化的“普遍性”要求，即文化是有“系统”的。

最后，企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业来主导，吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价值观或精神境界的过程。

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