制定可持续的学校发展战略
 
 发展战略在每所学校的明确程度都不一样。有的学校发展战略是根据发展战略选择需要的教育资源，用发展战略指导学校整体工作。有的学校发展战略处于无意识状态，当获得的教育资源与发展战略相匹配时，学校发展迅猛；当获得的教育资源并不支撑学校发展战略时，学校往往以教育匮乏的名义而停步不前。因此，制订和选择合理的学校发展战略既有利学校明确发展方向，更有利于学校选择适合自己的教育资源而提高其使用效率，从而更快的达成学校发展的战略目标。
 
教育资源匮乏中的学校外围援助战略。

 学校发展战略的制订的确需要教育科学的指导，但蕴含在教育情境中的教育资源的丰富程度，不但制约着学校发展战略的选择，更是检验教育科学的重要标准。
 当教育资源无法支撑学校正常运行时，我们称这种情况为学校发展中的教育资源匮乏症。这主要表现在学校办学经费严重欠缺；教育行政部门对学校发展方向犹豫不决，甚至对学校存在与否都需要重新考虑。在这种情况下，因其学校拥有的内部资源无助于学校摆脱目前的困境，只有向外界求得更多的支持与援助；尤其是制度层面与行政层面对学校的肯定与支援，才有可能解决学校面临的问题。明确学校的发展空间，这是学校战略发展的第一步。在目前的教学格局中，社会对学校还有很多的教育需求；教育行政部门认可并希望学校发挥的区域教育功能何在，这些是确定学校扩大还是缩小办学规模的前提。争取跟多的教育资源，尤其是教育经费的支持，这是学校战略发展的第二步。学校不是营利部门，但学校发展是离不开教育经费的支持的，这要求学校必须向社会与教育行政部门争取更多教育资源，使得学校摆脱“恶性循环”的发展困境。虽然解决学校教育资源匮乏症的主体并不是学校本身，但真正导致学校患上教育资源匮乏症的却是学校中具体的教师与学生。因此，如何通过外在的努力，尤其是具体的教师聘用政策与生源选择政策，来改善学校内部的资源结构，尤其是师资结构与生源结构是当前学校最为重要的战略选择。
 
教育资源稀缺中的学校外延发展战略。

 当学校从教学资源匮乏症中走出来后，学校的生存就不再完全受制于外在的教育情境学校拥有的教育资源，除了保证学校正常运转之外还略有节余，但此时学校仍然处于教育资源稀缺中。当学校中有较少的教育发展资源时，学校会将它用来做什么呢？从提高教育质量来看既可以把这笔教育资源用于学校的教育科研项目，通过教育科研促进学校教育质量的提高；也可以把这笔教育资源用于教师福利或者引进优秀教师，通过改善教师队伍的质量促进学校教育质量的提高。可是，不管将这笔教育资源用于哪个方面，都只能在短期内取得成效。
 教育是一项重要的事业，但更是一项长远的事业，正是因为它的重要性才对长远性提出了要求。但是，在教育实践中，往往因为教育的长远性而掩盖它的重要性。当教育资源处于稀缺状态时，就意味着对教育的配置标准仍然是教育资源的相对使用效率。在同等情况下，把教育资源用于学校的外延发展更容易见到成效，当学校外延发展迅速的取得成效时，学校管理者就有了足够的理由向教育行政部门或者社会寻求更多的教育资源。
 因此，从教育资源的使用效率来看，当学校教育资源仍然处于稀缺状态时，将教育资源配置给学校用于外延发展，尽管不具有科学性，但却具有现实的可行性，也具有经济上的时效性。所以，对学校来说，在教育资源还处于稀缺状态时，重要的不是如何“科学地”使用教育资源，而是如何“有效地”配置教育资源，为引进与寻求到后续教育资源提供条件。
 
教育资源充裕下的学校内涵发展战略。
 
 如果说学校的外围援助战略主要显现为政策问题，学校的外延发展战略主要显现为经济问题，那学校的内涵发展主要显现为教育问题了。要促进学校内涵发展，需要学校摆脱与兄弟学校竞争教育资源的思维，这种思维是在外延发展战略中的基本思维，并且要对学校自身的价值进行创新，将逼近学校中最为本质也是最为核心的三个方面：课程体系、教师结构和学校管理模式。应该说新课程改革已经注意到并着力于学校课程体系的变革，正在将越来越多的课程权利转移给一线的教师，希望一线的教师能够从单纯的“怎么教”过度到在“教什么”指导下的“怎么教”。
 当课程体系优化了，对教师使用课程与转化课程的要求也就提高了，自然就牵涉到教师队伍在这个过程中的能力分化问题，涉及到对教师队伍进行重构的问题了。在重构教师队伍的过程中，尽管吸引优秀教师的加盟是每位学校管理者都希望的，但优秀教师的加盟必须以其他教师的推出从而为优秀教师提供工作岗位为前提，而后者却是每位学校管理者都不愿意面对的。所以，当我们说学校内涵发展只是涉及到课程改革时，或许这只是教育智慧与课程能力的问题；可一旦学校内涵发展涉及到教师队伍结构的改革时，这就已经不仅仅是教育问题了，就牵涉到在学校管理者权限之外的人事问题了，最后的结果往往是在人事问题前妥协与让步。
 学校内涵发展还有一个非常重要的方面，就是提高学校的管理能力，确保学校管理能力的提升能够与学校内涵发展同步进行。学校管理能力涉及到三个要素，一是学校管理者的管理能力与素养，二是学校管理目标的科学性，三是学校管理过程的有效性。不管是学校管理目标的科学性还是学校管理过程的有效性，都必须以学校管理者的管理能力与管理素养为前提。这就意味着，学校管理者的自我改造与优化也成为学校内涵发展的重要方面，甚至成为学校内涵发展的前提性要素。正是这个原因，使得学校管理者反而有可能成为学校内涵发展最大的阻力要素。道理很简单，如果走学校外围援助战略，赢得别人的支持只需要良好的态度就可以；如果走学校外延发展战略，赢得学校外延发展只需要争取更多教育资源就可以；当要促进学校内涵发展时，不但要改变习以为常的课程体系，还要改变学校教师的队伍结构，更重要的是，还要改变自己。然而，改变自己偏偏是最为困难的事，也是学校管理者最不愿意的事。
 
总结。

学校发展需要战略设计，战略设计需要接受教育理论的引领，但仅仅接受教育理论的引领是不够的。学校是以提供教育服务为目的的，但学校组织的生存与发展却是提供教育服务的前提。正是基于这个道理，使得设计与选择学校发展战略时，必须以学校的生存与发展为出发点，而不可能以提供学校教育质量为唯一要素。事实上，我们不能忽视学校的生存，但学校的生存与否并不是最为困难的事情；真正困难的事情仍然是学校的内涵发展。虽然促进学校内涵发展是最值得也是最应该做的事情，但它却必须以改变学校教育的核心要素，包括学校课程体系、教师队伍的结构与学校管理者自身为前提。在教育实践中，改变任何东西都是可以考虑的，而改变自己却是最困难的。所以，学校内涵发展往往成为学校管理者与教师最应该但却最不愿意去做的事情。