中铁电气化局集团第三工程有限公司机关组织机构整合研究(三)

d、综合素质高的人才流失问题严重

    在我国建筑施工企业中，集多种业务能力于一身的工程技术人员短缺。另外，我国的一般公司尤其是国有建筑施工企业不能提供好的研究环境与物质工作条件，工资待遇偏低，种种原因导致人才流失问题严重，许多有综合施工经验及学历高的人才，不是被外企、私企挖走，就是在掌握一定市场和客户后单干。这是困扰国有企业的严重问题之一。

e、同行业竞争激烈

2002年，建设部批准的具有铁路电气化施工专业承包一级资质的公司有13家，具有二级资质的公司有6家，具有三级资质的公司有8家。三公司最强有力的对手是中铁十二局集团电气化工程有限公司、西安铁路工程有限责任公司、中铁二局集团电务工程有限公司、中铁五局集团电务有限责任公司。同一集团内的一公司、二公司、电气化分公司既是三公司的合作伙伴，同时也是三公司的竞争对手。同类企业的激烈竞争将给三公司的生存与发展带来强大的压力。

 三公司目标市场分析

    三公司的主营业务范围包括：铁路和城市地下铁道电气化接触网、变电所、电力线路、机务供电、通信、信号以及工业民用建筑工程等。

    在信号工程方面，目前全路机务段大部分为手扳道岔，简易信号联锁，随着各主要干线电气化改造，机务段电气集中（微机联锁）改造已纳入设计范围，另外随着国内各主要干线电气化改造项目的上马，路内信号工程市场潜力很大。

    在通信工程方面，六大电信运营商的网络线路工程已基本建成，而三公司当前的施工资质只能承揽线路和安装工程的施工，急需办理系统集成、管线建设的专业资质，才能进入通信工程维护市场和室内综合布线市场。

    在电气化接触网方面，目前主要面向路内的电气化铁路建设。具有电气化一级专业承包资质。并已涉足城市轻轨建设。

    随着公司从铁道部分离出来，三公司的服务领域也逐渐从铁路内部延伸到铁路外，凭借其雄厚扎实的专业技术，向城市无轨电车供电工程、邮电通信工程、送变电工程、自动化控制工程、工业与民用建筑工程、装饰装修工程、公路工程的建筑施工拓展。在通信领域，三公司为广电、联通、网通、铁通的通信信号等建设提供服务；在交通建设领域，三公司已经开展了高速公路的通信、监控、收费系统等建设；在地方铁路和煤矿专用线建设领域，三公司也具备进入这些市场的竞争实力；在建筑市场，除了修建电气化建设的附属工程，三公司正在积极参与地方市政建设。

因此，三公司的主要目标市场是以铁路电气化、电务相关工程项目为主，通信、工业民用建筑、城市轨道交通为辅，各种相关社会工程项目为多经的结构。

 三公司发展需要解决的问题

（1）三公司发展战略需要明晰

发展战略与定位是三公司适应市场长期发展的重要基础之一，包括长期经营战略、市场战略、服务战略、业主战略、财务战略、人力资源战略等，这些都有待明晰化。组织、环境、战略三个要素之间要相互适应、配合起来，组织机构有待优化整合。

（2）核心竞争力有待提高

    面对WTO的挑战，三公司象许多其他企业一样，尤其是与外国企业相比，缺乏强有力的资金、技术与管理优势，资源需要充分整合与挖潜，从而形成有效的规模效应，并且在三公司核心竞争能力上，例如，资本运营能力、有效的技术革新战略、目标市场的反应能力和成本控制水平等，要进一步下功夫。

（3）责权利机制需要完善

集团公司、三公司、各下属段之间与三公司内部各段之间的业务发展本身就是竞争合作关系，行政与业务之间需通过机制的纽带理顺，各种资源要得到有效的整合、配置。公司管理机制有待于进一步的健全，尤其是责、权、利机制，要下功夫研究，形成一个企业系统有序的竞争发展群体。

（4）经济分析与成本控制环节需要加强

    施工过程中，成本责任需要规范、明确，要建立有效的控制激励机制，尤其在物资管理方面；公司管理中，财务部门要发挥应有的财务控制与监督作用，公司要逐步建立起以经济效益为中心的制度型经济分析与成本控制的机制。

（5）市场营销体系需要加强

    近两年，三公司加大了市场开发力度，设立了东北、西北、上海、济南四个经营部和北京办事处。但是，在目标市场的分析研究、信息的收集跟踪方面的科学性、系统性、专业化程度还有待提高。另外，客户与业主服务体系还要健全，对客户与业主的调查分析和客户信息的收集、跟踪、联系等系统尚未建立。

（6）整合有限资源，提高整体效益

现在，垫资承包在国内外市场已形成趋势，施工单位、劳务市场、业主等单位之间存在一定程度的三角债问题，资金不足限制了三公司业务范围的扩大以及可持续性发展。

在人力资源方面，三公司高层次、高素质、复合型人才不足，人才结构不尽合理，同时缺乏有效的人力资源激励机制，绩效评价体系不健全。目前，三公司主要缺乏项目经理、专业工程师、专业技术人才和综合管理人才等，而现有的人事制度和国企待遇难以吸引人才、留住人才、培养人才。

因此，要充分整合机构，调配有限资源，通过机制与机构建设来提升各种（设备、人力、资金）资源的整体效益。

三公司组织机构整合的战略与目标

 整合的战略与定位

面对国内外经济环境的变化，三公司要应对加入WTO带来的机遇与挑战，不仅要在近期考虑过渡期内的应对策略，更要考虑公司的长期发展战略。为在与国内外相关企业日益激烈的竞争中发展壮大，巩固和扩大国内市场，开辟和拓展国际市场，三公司的发展战略定位于：在公司实施“三无”战略（市场开发系统无坚不摧、生产指挥系统无往不胜、财务管理系统无懈可击）的基础上，加强公司人力资源、技术资源、资本资源的开发和优化整合，建设公司核心队伍，进一步强化公司核心竞争力；实施多元化经营，实现产业结构优化升级，将三公司发展成为“全国同行业数一数二”的名牌企业。

为实现公司整体的战略，突破束缚生产力发展的障碍，三公司对机关组织机构进行整合的战略就是要以市场为龙头，以系统有序的施工组织协调管理为支撑，以高效完善的机制与组织为保障，建立起一个高效率的组织机构。

三公司机关组织机构整合要定位于：适应环境变化、突出主业、增强竞争优势，对部门进行科学的划分与合并、对职位及其权责范围进行明确的界定、对管理幅度和管理层次进行合理的调整，促进三公司向效益型组织的转变，使其建设成为主体精干、机制灵活、管理科学、技术先进，具有较强抗风险能力的现代建筑施工企业。

 整合的目标

    组织机构整合的近期目标是：根据调整组织机构、优化资源配置、适应市场竞争、发展多元经营的要求和公司战略改制的总体安排，坚持制度创新、管理创新、技术创新以及精简、效能、统一的原则下，参考中铁电气化局集团有限公司机关机构改革方案，在尊重公司历史和考虑现有组织机构的基础上，对中铁电气化局集团三公司机关的组织结构进行整合；对机关本部职能部门及岗位的职责进行调整和明确；对机关本部的规模、定员编制进行压缩控制，定员编制减少20%至30%；在机构重组的基础上进行人力资源优化，实行中层干部及以下人员的全解重聘、逐级聘任、竞聘上岗，逐步完善项目经理部施工生产运作模式，把公司机关建设成为初步适应市场环境、精干高效的决策指挥系统。

组织机构整合的远期目标是：在组织结构整合近期目标实现的基础上，定员编制减少至目前的50%左右，使三公司机关本部真正成为适应现代企业制度、适应市场需求的决策中心、管理中心、控制中心。通过进一步整合，三公司逐步成为具备科学的公司治理结构、完善的责权利激励约束机制和绩效考核评价体系、动态严密的内控制度的经济实体；成为基于市场导向、适应国内外市场变化和客户与业主需求、具有高度柔性和反应敏捷性的经济实体；成为不断管理创新、制度创新、技术创新、组织创新、业务创新的现代化公司；最终实现向管理技术密集型建筑企业转变的战略目标，使三公司成为国内一流、国际知名的具备较强核心竞争力的现代化建筑施工企业。

整合的最终目标是使三公司管理职能部门成为高素质、低成本，高质量、快反应，高效率、科学化的决策经营指挥中心。

 整合的原则

（1）正视现实、面向未来的原则

    三公司组织结构整合其实是公司原有组织结构的延续、发展和创新，因此，参考现有组织机构，在现有组织机构的基础上进行整合是此次组织结构设计的重要原则。如果不遵循此规则，不仅仅容易引起公司内部原有利益主体的反对，导致方案实施过程中的种种阻碍，还极有可能导致方案实施的失败甚至根本不能实施。这既是组织设计的科学性的体现，又是保证公司大部分员工满意、业主满意的重要前提基础，从而保证三公司在整合过程中稳定的发展。

    面向未来是指公司组织结构要具有对未来环境变化的实时响应能力，也就是组织结构的柔性原则。这种变化可能来自于公司内部业务自身的重组再造、员工变动，也可能来自于公司外部客户需求、社会环境、竞争环境、政策法规环境等的变化。

20世纪90年代以来，组织结构的柔性化主要体现在网络化、团队化和组织规模的小型化。随着企业管理信息系统和网络系统的应用、发展以及完善，员工的工作方式已经由等级制命令型转变为协商、互动型，公司组织结构也变成了一个相对平等、自主、富于创新的小型经营单元、网络型组织。根据传统的直线职能型组织和网络型组织的信道数与延迟对比图（见图3-1）可以看出，网络型企业是由一些独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员是一种具备自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元。这些经营单元分别掌握着公司的经济要素资源，与公司内部其他经营单元、公司外部客户等保持着密切的联系，公司组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及所建立的各种关系。

图3-1 直线职能组织与网络组织的信道数与延迟对比

简言之，组织设计的柔性原则能够使得公司反应机敏，能够随时根据需要进行灵活调整，从而保证了公司各部门尤其是市场部门能够在环境变化的开始迅速伸出“触角”，强化了公司的反应敏捷性和综合实力，最终塑造公司竞争的核心能力。

（2）市场导向资源计划（MORP）原则

    市场导向资源计划（Market Oriented Resources Planning）的内涵是公司充分运用信息科学、管理科学、运筹学、系统工程理论等方法科学，有效整合、优化公司内部的知识资源、技术资源、资金资源、人力资源、物力资源、信息资源等经济要素资源，使公司的决策、管理、运作等工作面向市场、业主的需求，确立市场导向的参与市场竞争、利用各种市场与企业资源，以及灵活营销策略的机制，以此实现公司立足市场、面向业主的公司竞争战略。为此，建议成立公司的企业策划发展部和市场资源部，其中企业策划发展部除了负责公司信息化和技术创新、技术发展工作之外，重点突出从战略的高度上树立基于市场导向的资源规划运作模式，并通过市场资源部来进行具体实施。该部门必须深入、实时研究和分析目标市场动态，开展市场调查，分析、挖掘潜在业主与项目来源信息，加强营销和招标研究，并以此制定中、近期的市场目标及营销策略。

（3）效益性原则

    作为独立的法人实体和经济实体的三公司，需要充分利用已有资源实现产出的最大化，最大限度地提高企业经济效益。从目前的三公司运作状况来看，公司内部成本控制力度不足，需要建立明确而又完善的成本控制、成本管理的制度体系，加强对管理成本、生产经营成本的控制，提高三公司的利润，确保公司的可持续性发展。同时建议三公司尽快研究、制定针对公司内部各部门、各下属单位以及项目部相关的成本控制制度和体系。

    另外，在设计新的组织结构的时候，特别提出要使三公司在公司组织制度、内部结构、经营方式上应当最大限度地体现效益性，根据费用——效益原则，解决好公司生产经营问题，提高公司整体的经济效益。主要强调了：（1）财务管理主要从静态的事后核算向动态的、参与施工生产过程的企业经济活动分析，包括：事前预测、事中控制和事后核算等的方向发展；（2）财务管理从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营方向发展；（3）财务管理从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展；（4）财务管理向计算机操作、智能分析方向发展；（5）财务管理从简单的会计核算向复合型的成本控制、财务核算、资本运用的方向发展，并将投融资视野由公司内部转向公司外部、国内、甚至全球范围。

（4）扁平化的原则

    全球经济一体化、网络化、知识经济时代的到来，使得企业组织正在经历着一场由直线制金字塔型组织向扁平化组织结构的变革。传统的金字塔组织不仅仅带来了本位主义，制约了员工的创造性，还导致了管理效率的下降，已经不能适应现代市场竞争快速变化的新形势。

    企业扁平化组织的主要表现：一是公司高层管理人员和中、底层人员地位差距和等级观念弱化，组织成员之间的直接交流增加；二是同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多，员工向综合型人才方向发展；三是企业内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强；四是不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，增强了企业应变能力；五是企业内部组织之间的横向和纵向协调增加，严格的领导与被领导的界限被打破，一个员工可以接受来自于上级、同级和下级三方面的指令；六是企业与企业之间分工和协作的关系进一步深化，以业务为核心，在企业与企业之间的不同层级之间直接实现互动的协作关系加强，自主性增加。

    因此，根据三公司组织结构现状，综合考虑、吸收国内外公司组织结构改革实践经验，将组织结构的扁平化作为此次整合的原则之一。主要表现是项目矩阵式组织结构的应用。

（5）创新管理制度和激励约束机制的原则

    管理制度是一个公司体制的重要组成部分。公司治理结构、组织结构的改革必然与公司管理制度密切相关，从另外一个角度讲，作为管理创新的重要组成部分，公司组织创新必然影响到公司管理制度的创新。国内外无数大中型公司组织机构改革的实践表明，管理制度的创新是组织重新设计的重要原则之一。对三公司来讲，主要包括如下几点：

a、公司管理模式的创新。三公司此次组织结构整合引起公司管理模式的创新主要体现在两方面，一是推进项目经理部的管理模式，二是加强制度化的管理模式。只有将者两种管理模式有效的结合起来，不断在实践中改进、创新，才能真正适应市场的要求，才能在未来行业竞争中立于不败之地。

b、公司管理轴心的创新。在此次组织结构整合中， 三公司的管理轴心定位到资源管理上，这不仅仅是公司目前的业务特点和运作情况的客观要求，也是三公司实施向管理技术密集型施工企业转型的必然要求。因为只有将项目施工生产资源、人力资源、财务资源、技术资源等各方面的经济要素管理作为公司管理的核心，三公司才能满足管理技术密集型发展战略的需要，才能向着不断发展、不断壮大的道路前进。

c、企业管理体制的创新。纵向管理、横向约束，是指三公司作为整个系统的管理调控机构，必须既考虑公司高层管理与各部门、项目经理部之间的纵向管理，又要考虑到各部门之间、各部门和项目经理部与各下属段单位之间的横向约束沟通关系。只有灵活处理好这三个关系才能使得机构改革更富成效。管理和决策的关系处理，应本着面向市场、面向效益、面向可持续发展的原则，此次机构整合设立了企业策划发展部作为公司的辅助决策机构，以提高管理的科学性和有效性。

    激励约束机制的原则是指组织结构设计必须考虑建立和完善公司管理人员和员工的激励约束机制，这是现代企业制度中的重要组成环节。这里面除了包括要完善三公司对人力资源的经济利益激励、权利地位激励、企业文化激励等激励机制和完善对人力资源的各方面约束机制外，还包括建立和完善公司的绩效考核评价体系。公司只有在经营管理过程中实现了对从高层管理人员到普通员工的责权利的内在统一，才能从制度上根本实现各方面的有效运转。

（6）业务流程重组的原则

     传统企业的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。90年代以后，随着市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展和运用，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）乃至组织结构的重构。

    重组后的流程基本上是一个自我决策、自主运行的实体。流程内部的工作从简单顺序运行，渐进为部分环节并行运行，同时牵涉到信息的储存、产生、处理和流动的问题。

    基于业务流程重组的组织结构通过水平、对等的信息传递来协调企业之间以及企业内各部门之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通顺畅、及时，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型链条组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。

（7）“岗级分离” 与“稳步推进”的原则

     “岗级分离”原则是指设计后的岗位与级别分离，换句话说，员工可以有行政级别但未必有与之相应的职位。其目是既增加了组织结构设计的灵活性和柔性，又顾及到了公司组织结构整合可能带来对老员工利益的影响。“稳步推进”原则是指公司在实施组织结构整合方案的过程中，应本着 “稳步推进”的原则，根据实际需要，灵活、机动地进行适时的调整。

三公司机关组织整合方案研究

 公司组织整合模式

整合后的公司组织机构，设股东会、董事会、监事会。其中股东会由全体股东组成，是公司的权利机构，依照《公司法》行使职权。董事会为公司的决策机构，对股东会负责。监事会向股东会负责，为公司的监督机构。

董事长负责董事会的全面事务。

公司总经理由董事会聘任或解聘，负责公司的全面业务，对董事会负责。

整合后的公司管理职能部门设置为七部一室，包括：企业策划发展部、市场资源部、项目管理部、安全监察部、人力资源部、财务部、审计监察部（与纪委合署办公）和总经理办公室。

党群组织设置为党委工作部、工会、纪委/审计监察部和团委。其中党委工作部下设党委办公室、组织部、宣传部和干部部（人力资源部）；纪委、审计科与监察科合并设置为纪委/审计监察部，全面负责对公司经济运行、党的纪律工作进行监督检查，同时还是监事会的办公机构。

后勤服务部、医疗卫生管理部和离退休管理部作为服务事业中心，为公司提供服务支持与后勤保障；同时组建分公司和控股公司；电力试验室、机械设备租赁公司（中心）和公安分处为公司直属机构。

公司组织结构优化整合后如图4-1所示。

 整合后各部门主要职责及岗位设置

公司机关管理职能部门

（1）企业策划发展部

    企业策划发展部是公司的战略决策支持中心，是公司生产经营、管理技术发展和信息化建设规划的智囊团，为公司发展战略和提高核心技术竞争力等方面提供辅助决策支持，对公司的科研开发与信息化建设进行管理。董事会的日常办事机构设置在企业策划发展部。

公司战略研究规划职能

--职能编号: 1.1   岗位编号: 1.1-1

负责公司发展战略、营销战略、人力资源战略、信息与技术发展战略的制定；

负责公司组织结构调整、资产重组方案、中长期发展规划的制定；

主持公司企业改组改制工作；

相关政策法规研究；公司法律顾问；推行公司现代化管理方法；

企业文化建设措施、制度的制定、执行和检查；

公司品牌推广，对外宣传管理、活动策划；

公司形象设计（CIS）建设。

技术研究开发职能

--职能编号: 1.2  岗位编号: 1.2-1

负责公司科技研发工作：负责编制公司科技研究开发规划；负责研发项目的搜集、立项审查、申报工作；负责与集团签订科研项目合同，并组织、指导、监督科研项目的进行，及时协调解决科研项目进行中的问题；负责科研经费的分劈、划拨和监督使用；负责科研项目的评审资料的审查上报和科研成果鉴定的组织工作；科研成果、新技术的推广应用；评奖工作的申报；

信息化建设管理职能

--职能编号: 1.3  岗位编号: 1.3-1

负责制定公司信息化战略；

负责公司计算机网络、设备的规划、建设、管理、维护、升级工作；

负责公司计算机应用软件的开发、推广、管理、升级工作；

负责公司网站的建设、管理工作；

协助公安分处做好计算机网络信息安全、计算机病毒的防范工作；

d、企业资质管理与ISO质量认证管理

--职能编号: 1.4  岗位编号: 1.4-1

企业资质管理；

ISO认证管理。

e、计划、统计职能

--职能编号: 1.5  岗位编号: 1.5-1

根据公司战略发展规划，编制公司短期发展计划；根据生产生活的需要及公司财务状况，编制小型基建计划，审核机械、设备、仪器仪表购置计划及大修计划；监督检查各项计划贯彻执行情况；参加集团公司、公司及建设单位召开的有关施工生产计划工作会议，参加公司基地建设规划的讨论；及时收集公司所属各单位和公司有关部门提报的各项计划资料，复核各种原始资料的准确性。

组织指导、综合协调本企业和下属各单位的统计工作，共同完成国家统计局、地方统计局的统计调查工作，发挥“信息、咨询、监督”三大职能作用；通过调查、研究收集素材和资料，对计划执行情况、经济管理效益进行统计分析，为决策提供数据和资料；管理统计调查表和基本统计资料，按规定及时向单位档案部门移交归档；依据《统计法》对公司和下属单位定期进行执法大检查。

节能：组织制定和监督执行各种能源管理制度。建立和完善处内各级能源管理体系。参与制定全处能源节约计划，检查实施情况。参与制定和修订能源消耗定额。参与节能监测工作。建立能源统计台帐，按时上报节能统计报表。指导工程段（公司、队）能源管理工作。完成局下达的节能指标。

（2）市场资源部

三公司组织机构整合是为了适应市场需求的多层次、多样性以及个性化消费特征，迎接市场的激烈竞争。这就要求三公司的生产经营活动要以市场为导向，以客户为中心。因此，设立市场资源部，将其作为公司面向市场进行经营与开发、服务客户的前沿阵地，以加强对市场需求变化、竞争对手、客户以及潜在客户的分析研究，加强市场开发的力度和客户忠诚度维系。

市场资源管理

--职能编号: 2.1  岗位编号: 2.1-1

目标市场分析：国内外市场信息收集、整理、分析与预测；

客户关系管理：客户资料信息收集、整理、分析与预测；

客户满意度评测、客户忠诚度调查等；

工程合同回访。

合同管理

--职能编号: 2.2  岗位编号: 2.2-1

合同管理及合同评审。

投标中心

--职能编号: 2.3  岗位编号: 2.3-1

投标管理：工程项目招标信息分析，组织标书制作和投标工作；

组织专业现场考察，编写现场考察报告。合理组价，认真编制施工组织设计；

负责工程承包合同的签订与管理；组织合同交底；

负责编制投标结果分析总结；

负责提出分包方案，确定分包价格。

区域经营

--职能编号: 2.4  岗位编号: 2.4-1

客户发展与信息管理。

（3）项目管理部

三公司的主业是从事项目的施工生产，公司目前推行的项目经理部制是今后生产运作管理采用的主要管理模式。为了更好的配合项目经理部制的运作，使专业技术人才在各项目部间共享，弥补专业技术人才的不足，将与施工生产联系较紧密的技术指导、各项施工管理职能集中，成立项目管理部，将其作为项目施工生产和成本的管理控制中心，对项目实施的全过程进行监控、考评。

工程技术管理

--职能编号: 3.1  岗位编号: 3.1-1

负责工程项目的技术管理。

验工计价及成本管理

--职能编号: 3.2  岗位编号: 3.2-1