中铁电气化局集团第三工程有限公司机关组织机构整合研究(七)

当前利益与长远利益的结合是每一个企业都应认真对待的问题。否则，企业的结果只能是消失。有的企业不注重新产品、新技术的研发，只为了实现当前利润的最大化，最终被淘汰出局，就是这种理念缺乏的体现。

竞争与协作有效结合的理念、

企业在市场上应该参与竞争、主动竞争。但必须是理性的竞争。适当的时候应实行协作，搞垄断竞争，否则只能鱼死网破。

对宏观经济环境快速应变的理念

对宏观经济的变化，企业应能及时调整自己，适应变化。如在经济短缺时，企业的目标是加快产品的生产，当过渡到经济过剩时，企业就应以提高市场占有率为目标。在东南亚金融危机来临、国家实行倾向不贬值的政策时，企业就应在确保产品质量的前提下，降低生产成本，否则很难适应竞争。这就是快速应变的理念。

当前市场与潜在市场有效结合的理念

随着经济的发展，一些潜在市场全转化为当前市场，这就要求企业不仅要占领当前市场，还应捕捉、发现潜在市场。在产业发展战略上就应体现为生产一代、储存一代、研发一代。从而在市场进入上永领先机，达到“快鱼吃慢鱼”的效果。

品牌理念

品牌、商誉、诚信度是企业的无形资产，它增值的结果会直接提高企业的竞争力，最终附加到产品上而货币化，进一步增加企业的有形资产。

速度和稳定相结合的反危机理念

企业对于规模、收入的增长，不能盲目求快，还应考虑并存的风险增长，否则，冒进的结果必然是下岗，“亚细亚”、“巨人”就是很好的例子。

全面发展与特色经营有效结合的比较优势理念

企业应在生产中实现各方面竞争力的协同、全面发展，从而占领市场，这是毫无疑问的。但任何企业都应有自己的特色，即比较优势，从而实现在小河时作条大鱼，而不是大海时作条小鱼。

（二）管理性企业文化

管理性企业文化，指企业在处理内部关系的各种事务时，所应持有的一种价值理念。它一种协调内部关系和矛盾的准则，主要包括以下几个方面：

责、权、利相结合的对称性管理理念

在企业管理过程中，应实行责、权、利相结合，并相对称。如在岗位管理中，不同的岗位有不同的责任，并有与之相对应权利、利益。责任大，则权利、利益就应随之提高。如目前三公司科研承担单位积极性不足，缺乏科研编程人才是因为责大于利；多单位争管物资控制权，造成物资核算流程不畅，是由于权利大于责任；工人绩效挂钩不强、干部绩效考核不重视，是对责、权、利对称性管理文化的忽视。

收益与成本相结合的高效率管理理念

任何管理活动都需支付成本，其目标都是收益。企业应将二者结合起来，追求净收益最大化，即高效率的管理。

企业与员工自然人同甘共苦的理念

企业应将其风险、收益通过适当的机制量化到员工身上，实行风险共抗—提高企业抗风险能力，利益共享—调动员工的积极性。

管理者学习培训与被管理者素质教育有效结合的互动性理念

管理者、被管理者能力的增长应是互动的、同步的、交叉进行的。否则，企业会一片混乱，高素质管理者提倡的一系列方案，下级员工无法理解而抵触，甚至无法执行。目前三公司国家的劳动人事政策规定没有很好的应用，说明企业适应宏观经济变化的理念应进一步加强。

制度与人本主义相结合的契约化管理理念

企业应有制度，否则不成“方圆”，但也应注重员工对制度的理解、认可，以便制度的贯彻、执行。契约化则指在双方认可的基础上订立制度。

员工自觉性、制度约束性相结合的管理理念

制度是外在约束力，员工自觉性是内在动力，在外在约束的同时，应进一步调动职工的自觉性，从而达到良好的管理效果。

（三）体制性企业文化

体制性企业文化，指为了维系企业的存在，员工在体制方面所应具有的价值缺乏。

个人利益与他人利益相结合的全局理念

每个人都有追求个人利益最大化的权利，但必须以不损害他人利益为前提。个体应有全局观念，兼顾他人和团体利益。

岗位竞争与岗位差别并存的激励理念

只要是条件允许的岗位，都应公开竞争，以示公平。但不同的岗位，应有收入、权利等方面的差别，这同样也是公平。

以诚信为基础的忠诚理念

企业的员工应该讲诚信，并以其为基础忠于岗位，忠于股东，忠于上级，从而形成一个爱岗、爱企业的良好氛围。

二、企业文化的实施

组织保证

继续实行公司已有的组织、管理形式：“充分发挥由公司党委书记、总经理为首的企业文化建设工作领导小组及其工作机构的作用，加强对公司的企业文化建设的领导、检查、监督和指导力度。定期组织检查分析公司企业文化建设情况，及时总结经验，选树典型，交流推广，指导各单位的企业文化建设工作的开展。”

制度保证

企业文化的贯彻实施，必须有相应的制度保证。企业文化是一种理念，一个目标。而制度是手段，只有在制度对员工行为一次次的激励、约束下，不同主体才会产生共同的价值取向。

战略保证

企业文化的建立是一项长期的过程，决不可能一蹴而就。企业文化建设应纳入企业发展战略规划中，有一个详细的实施战略，使文化的影响时时在、处处在。

动态保证

企业文化不是一陈不变的，也应“与时俱进”，在核心价值取向保持稳定的情况下，应随着企业的目标、周围的环境、员工的素质等情况的变化而拟定，以永保生命力、战斗力。

价值保证

企业文化的建立与实施，应与生产经营活动紧密结合起来，进一步促进资产增值，价值的增加与实现。否则，文化的建设就失去了目标和方向。

特色保证

企业应有自己的特色文化，世界上不可能有完全相同的企业，每个企业的人员素质、经济实力、技术条件、产品特点、市场区域、经济环境等都有可能存在差异，企业不可能，也不应该有雷同的文化。

融合保证

企业文化与企业的管理制度应相互融合，相互促进，而不是互斥。现代企业制度是一个空壳，人的能动性使其具有了客观和实际意义。而人在执行中的心理、态度、行为方式，正是受到企业文化的巨大影响。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不现实的。

定期分析目标市场，适时调整阶段战略

随着我国经济的发展和市场经济体制的完善，同类企业进入市场的障碍减少，三公司面临更多的国内、国际市场竞争。谁能清楚地了解市场、把握市场，谁就能在市场竞争中占有先机，就有可能先于其他竞争对手占有市场。

整合后的组织机构必须建立市场分析机制，定期分析目标市场，适时调整阶段战略。目标市场的分析主要有：

区域市场规模、潜在客户构成及需求特征、竞争对手状况；

对区域市场根据地理位置、业务领域、目标客户构成特点等进行细分，分析公司具备的优劣势，确定目标市场；

收集、分析潜在客户的需求特征，开拓新的业务领域及目标市场；

可拓展领域的行业特征、竞争对手进入情况、公司具备的优劣势；

收集、分析竞争对手业务及其优劣势，收集、分析相关业务领域市场状况，开展与其他企业的项目合作建设；

跟踪分析客户信息，开展个性化营销。

建立经济分析制度，控制系统成本支出

企业经济活动分析是企业经营管理的重要组成部分。三公司整合后的组织机构要想发挥高效率与高效益，一方面要改善公司管理、业务运作流程，提高组织管理水平，另一方面，还需要积极开展经济活动分析，提高企业的生产经营管理水平。

进行经济活动分析，旨在通过研究、分析三公司在业务生产管理过程中各项经济指标的完成情况，评价企业资源的利用效果，分析影响各项经济指标的积极因素和消极因素，及其对经济指标的影响程度，预测公司业务、经营活动的变化趋势，为公司加强项目的管理和成本的控制提供信息，挖掘公司内部潜力，促进公司经济效益的全面提高。具体地讲，建立经济分析制度的目标包括以下几个方面：

认识经济规律，预测经济发展变化趋势

市场经济环境下，公司的生产经营活动必须符合市场的变化规律，满足市场的需求，这就要求一切生产经营活动开展前都要作经营分析、预测。经营预测是以过去和现在的资料为基础，对公司生产经营活动的未来发展变化趋势的描述，正确的经营预测取决于对客观事物发展变化规律性的认识。

揭示经济差异，有效实施过程控制

在公司项目实施过程中，由于市场环境、客户需求等方面的变化，公司生产经营的目标不可能完全按照计划来执行，为保证公司经营目标的实现，满足市场的需求，必须对项目施工管理实施有效的过程控制。经济活动分析的目的在于分析项目施工管理过程中各因素的变动及产生的影响，以便于在项目施工生产过程中及时调整生产经营策略，有效地控制成本。

合理评价公司经济活动，考核经营业绩

经济活动分析的基本职能就在于评价过去，指导未来。通过经济活动分析，可对公司的经营业绩做出恰如其分的评价，以具体的业绩情况、数据及其规律来不断总结经验教训，发掘公司的发展潜力。

设计市场营销数据库，适应信息时代需求

随着计算机技术的飞速发展，信息技术的广泛应用，我们的社会正在向信息时代大步迈进。作为在市场经济大潮中搏击的企业，不重视信息化建设，忽视信息资源的利用，就将在激烈的市场竞争中败北。现阶段乃至在以后的日子里，国内外建筑市场上的施工企业之间的竞争无疑是异常激烈甚至是残酷的，工程项目来源成为建筑施工企业的生命线。因此，建筑施工单位对市场需求信息、客户的特殊需求、竞争对手的营销策略、合作伙伴的经营状况等信息的需求比以往任何时候都更为强烈，企业掌握越多的信息，在竞争中将越有主动性，才有机会在竞争中赢得市场。市场竞争在很大程度上已变为掌握市信息量的竞争。三公司要进一步提高自己的市场竞争力，就需要不断的了解市场、深入市场，利用先进信息技术手段获取信息、分析信息。

加强目标市场的调研是建立有效的市场预测和经营决策的前提和基础。三公司在长期的运营过程中已经积累的大量的数据，包括国家政策、法规，行业动态，工程信息、施工信息，市场需求、业主资料，竞争对手资料等。这些数据是公司积累的宝贵资源，是公司进一步开拓市场的依据。为适应公司发展对市场、营销信息的需求，三公司要加强市场营销管理信息系统的建设，集成三公司在业务运作过程中积累的数据资源和企业内部资源，以国内外目标市场、业主需求为对象，以增强企业工程储备量为目的，展开目标市场调查、分析，将工程来源信息、目标市场基本情况、变化，国家的政策导向等信息集成、整理，动态分析市场现状、变化趋势、业主需求、施工产品情况、竞争对资料（直接和潜在竞争对手）等有关市场营销信息和其他方面的资料，实时调整经营战略，做到经营工作及时、准确，提高公司的中标率。

建立客户跟踪管理数据库及客户关系管理系统，将业主及潜在客户资料收集、整理，通过多种渠道，如调查表、信件、电话、Internet等，收集业主意见反馈，追踪分析客户需求特点，从总体上分析市场变化趋势，指导市场经营工作，开展“一对一”的营销。

完善内部运作机制，系统有序发展

完善的内部运作机制是效益型组织机构的保障。建立完善的运作机制，首先应该明确各部门、各岗位的职能与职责；同时要建立一系列规章、制度、考核办法、评价体系来约束各部门、各岗位人员，将岗位责任与员工经济利益挂钩，增强员工责任意识，使他们自觉履行职责，为提高公司整体经济效益而努力；为了保证各部门在公司运作过程中相互配合、协调运转，还必须建立相应的控制机制来监督、检查及调控各部门的工作。公司效益的实现最终必须依靠公司全体员工的努力，仅有责任、约束、控制而没有合理的利益回报会影响员工的工作积极性。因此，实施面向效益的公司内部运作机制应由责任机制、约束机制、控制机制和利益机制四部分组成。如图5－4所示。

图5－4   效益型组织内部运作机制示意图

1．责任机制是运作机制的组织保障。责任机制分别界定公司及其下属单位的地位和责任，明确公司部门、各岗位的职能与职责。实行项目经理部制度后，三公司管理职能部门的地位将发生明显的变化，由原来的单纯职能部门转变为三公司的决策中心、管理中心、控制中心。原来的各个段根据发展情况逐步过渡成为分公司或控股公司，主要职责是完成自揽项目和为公司项目经理部输出劳务。公司、段项目经理部在施工过程中处于中心地位，突出盈亏责任。

2．约束机制属于责任的约束范畴。是为了实施效益型组织机构运作而制定的一系列责任、制度、办法和规定，具有落实公司效益运作的推动器和驱动力的作用。这些约束可以分为横向约束、纵向约束及岗位自我约束。

3．控制机制是指在公司运作过程中，对组织计划、实施计划、施工指挥、管理工作行为等进行监督、检查和调控的机能，是公司内部运作机制的重要内容。

4．利益机制是指在实现公司效益过程中的利益分配方案。利益机制必须遵循公平、公正、合理的原则。在公司运作过程中，各部门和个人虽然分工不同，直接创造的效益不同，但他们都是实现公司效益不可缺少的一环，因此应公平享有利益分配的权利；另一方面，各部门和个人由于工作效率不同，投入的劳动不同，利益分配又必须合理反映投入的差别。

总结

本报告提出了三公司机关采取职能制结构、工程项目管理采取矩阵制结构的组织机构整合方案，以及相应的机制建设建议，构建出了以面向市场经营的市场资源部为龙头，以各部门协调为支撑，以有效的后续服务、管理为保证措施的效益型组织机构模式。在具体实施过程中，可根据实际情况对本方案进行适当调整。对于组织机构整合的具体实施操作，提出如下建议：

1．整合后的组织机构实行“岗级分离”原则，公司各部门按职能设置岗位，人员定编按岗位设置；

2．对于现有的下属单位，目前作为三公司独立核算的下属单位，可根据发展情况逐步过渡为分公司或控股公司；

3．电力试验室，由于资产年折旧额大，短期内由公司负担部分或全部折旧，逐步过渡为自负盈亏；

4．机械设备租赁中心的固定资产，在短期内由公司负担部分或全部折旧，逐步发展为机械设备租赁公司；

5．人员定编的确定，可逐步实现，即先在原有人员基础上减少20％-30％安排岗位，逐步实现人员精减40％-50％；

在整合方案推行过程中，按照“岗级分离，责权利明晰”的原则，通过测评、考核竞聘上岗来营造公开、公平、公正、具有生机和活力的用人环境，稳步推进实施整合方案。落聘人员进入公司人才交流中心待岗。整个公司组织机构整合过程要保证做到“人心不散、衔接不断、工作不乱”。

组织机构优化整合是三公司改革进程中的重要组成部分，科学的组织机构可以改进运作流程，降低管理成本。同时，组织机构整合本身又需要科学的公司治理结构、完善的责权利激励约束机制和绩效考核评价体系等进行配合才能取得成功。因此，企业组织机构整合是一项长期、复杂的系统工程，要根据公司的发展战略与整合目标的总体安排稳步推进，为最终实现三公司“全国同行业数一数二”以及拓展国际市场的战略目标提供有力支持。

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