中铁电气化局集团第三工程有限公司机关组织机构整合研究(六)

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后勤

服务部 13 部长 1

食堂 F1-1 2

招待所 F1-2 3

总务 F1-3 2

司机班

F1-4 5

医疗

卫生部 6 部长 1

医疗卫生 F2-1 5

离退休

管理部 2 主任 1

离退休管理 F3-1 1

职能与定编对照分析

2002年6月，中铁电气化局集团有限公司对集团机关机构进行了改革，将其行政机构模式确定为：职能管理部门、社会事业管理中心、分公司事业部、公司直属单位，其中职能部门设置为八部二室。同时，集团机关在2002年1月1日人员基础上将人员编制精简20%。集团机关改革的目标是要成为中铁电气化集团的决策中心、指挥中心，因而突出其决策层功能、强化分公司和事业部管理、淡化分离后勤服务职能。

在对三公司机关组织结构进行整合的方案中，原来行政系统的20个科室整合为七部一室，两个直属机构，服务事业中心四部。三公司机关组织整合的目标是要使公司管理职能部门成为三公司的决策经营指挥中心，具备高素质、低成本，高质量、快反应，高效率的特点。因而要突出其市场导向和施工项目监督管理的职能，加强对全公司的成本控制职能。

集团公司改革后的机构职能和定编与三公司改革前后的机构职能和定编对照如表4-3所示。

表4-3 集团与三公司整合前后机构职能和定编对照

集团改革后职能及定编三公司目前机构职能与定编三公司整合后机构职能与定编

部门及职能定员领导部门及职能定员领导部门定员领导

机关部门 174 机关部门 254 机关部门 155

行政职能部门 174 行政职能部门 226 行政职能部门 90

集团领导公司领导 10 公司领导 11

办公室 36 3 办公室 31 2 总经理办公室 6 1

文秘、文书、史志年鉴、档案管理、公共关系、内外接待、政务信息、企业印章管理、职能部门协调、为公司领导决策服务、管理经营业务招待费、会议经费、值班、信访、用车上传下达、部门协调、组织会议、秘书、文书、档案、信访、史志、汽车班管理、维修等工作原办公室主要职能，原总工程师办公室翻译职能

技术发展部 2+x 1 总工程师办公室 8 企业策划发展部 8 1

技术创新、技术进步、技术发展、技术开发和提高企业核心技术竞争力等方面提供技术决策服务；科研项目立项、科研成果审查鉴定的组织；归口管理技术专家；学会管理科研、计量、节能、工艺工法、绘图、信息化建设、翻译等工作原总工程师办公室科研、信息化建设、节能管理职能，原企业管理科企业资质与ISO认证管理，原计划经营科部分计划、统计职能；增加公司战略研究规划职能

经营计划部 29 5 计划经营科 11 市场资源部 20 1

市场开发、经营管理、招标信息收集发布、工程承揽、组织招投标、计划统计、合同、研工、预算定额管理预算验工、计划、统计、项目管理原经营管理科主要职能

经营管理科 22

信息管理、合同管理、投标管理、经营部管理

生产质量管理部 35 4 施工技术科 22 项目管理部 21 1

集团公司施工、生产管理、编制项目实施规划、施工技术及技术标准管理、组织编制评审工艺工法、通过调度系统全面掌握施工生产进度、报送路用车计划、机械装备的管理、组织推广新的机具设备、战备管理；施工生产、工业生产的质量监督管理；工程质量检查和优质工程评审；全面质量管理、ISO认证管理等

施工技术、调度、验收管理、制定施工技术管理标准、参加工程回访原施工技术科、物资科职能；原安全质量监查科质量监察管理职能；原计划经营科部分职能（验工计价、施工计划、项目经理部管理等）；原总工办绘图、工艺工法、计量、外部标准管理职能；全面质量管理

机械设备科 3

机械设备的宏观管理、购置大修计划、指导各段机械的管用养修工作、机械检查

安全监察室 5 2 安全质量监察科 10 安全监察部 3 1

集团公司安全监察管理职能；劳动保护、压力容器以及环境保护的监察管理职能工程质量检查、组织工程回访、申报优质工程、与人劳科联合进行职工内部安全培训、劳保物品的采购原安全质量监察科的安全监察管理职能；机械设备的安全监察

企业策划部 8 2 企管科 4

集团公司企业改革工作；负责企业发展战略、结构调整、资产重组方案、中长期发展规划的制定；相关政策法规、企业资质、营业执照管理；法律顾问；推行现代化管理方法；董事会秘书处和协会的日常工作。 ISO9000质量管理体系工作，企业资质的申报与年度检查工作，项目经理的申报、复检、培训工作，负责股东会、董事会有关事宜

财务部 27 4 财务科 15 财务部 9 1

集团母公司、控股子公司、分公司、事业部、社会事业中心的财务管理和会计核算。实施会计核算、监督、检查；指导所属单位的财务工作；参与制定和执行公司中长期发展战略；研究制定资本运作方案；参与国内外工程投标、报价、合同洽谈及签订；研究制定公司财务管理、会计核算管理、资产经营考核、经费管理等办法；合并集团所属单位财务报表；税务管理、资本监管、资金核算、投资管理、债务债权清理、公司机关本部支出预算编制、财产清查及管理、财务监察等工作；配合进行审计工作。

全公司财务管理工作、编制财务决算、组织资金收付和调配、资金结算等原财务科职能

人事部 20 4 劳动人事科 11 人力资源部 8 1

人事、分配制度改革方案的制定；领导干部推荐、考核、聘任、管理；大中专毕业生录用；员工考核、培训、调配、奖惩、统计；机关员工管理；工资管理；津补贴政策制定；奖金管理；劳动定额管理；工人管理；职业技能鉴定；劳动合同管理劳动人事、工资、社会保险、职工教育、人事档案等管理、公司项目经理部和工程指挥部等机构的成立、撤消、合并等事宜；原劳动人事科、干部科职能

审计部 8 2 审计科 3 审计监察部（与纪委合署办公） 4 1

财经政策、财政法规执行情况审计监督；财务计划、成本费用、投资计划、经济合同、固定资产保值增值、资产使用情况、竣工结算、年度决算、第一管理者离任等审计行政领导的经济责任、财务报表决算、财务收支、工程项目、经济合同、专项等审计原审计科、监察科职能

监察部 4 1 监察科 1

负责监督检查、调查处理监察对象违法乱纪行为；受理对监察对象的检举、控告及监察对象的申诉行政领导的经济责任、财务报表决算、财务收支、工程项目、经济合同、专项等审计

离退休办公室 3

党群系统党群系统 28 党群系统 21

党群系统领导 4

党委 22 党委 13 党委工作部 9

党委办公室 7 党委办公室 3 党委办公室 2

党委宣传部 7 宣传科 5 党委宣传部 4

党委组织部 7 组织科 3 党委组织部

(含机关党委) 3

党建研究会 1 干部科 4 党委干部部（人力资源部）

干部部对干部、大中专毕业生的人事管理、考核、培训

纪委 6(4) 纪委 4 纪委 2

公司工会 15

(2) 工会 8 工会

(含机关工会) 4 1

公司团委 5 团委 1 团委 2 1

机关党纪工 5 机关党委、工会 2

社会事业管理中心 84 直属机构、服务事业中心 44 6

办公室行政管理科 26 后勤服务部 13 1

财务部基建科 3 原行政管理科食堂、招待所、机关总务管理职能，原办公室司助人员管理职能

生活卫生管理部医疗卫生部 6 1

社会保险部原公司机关本部及下属单位的卫生所；计划生育管理

离退休职工管理部离退休管理部 2 1

原离退休科职能

房地产管理部机械设备租赁公司（中心） 3 1

商务中心多种经营科 3 原机械科及下属各段机械管理部门职能

电力试验室 10 电力试验室 10 1

开展电气化、电力工程用设备、材料的调试、检测和工程交接验收试验，试验室仪器设备的管理、人员培训等工作原电力试验室职能

公安分处 10 1

原公安分处职能

直属单位分公司/控股公司

物资公司物资科 14 分公司/控股公司

工程物资的供应与管理一至五段，八个多经公司

公安处 31 公安分处 10 房地产开发控股公司

基建科职能并入建筑段，成立房地产开发控股公司

三公司机制建设

三公司组织结构整合的最终目标是使三公司管理职能部门成为高素质、低成本，高质量、快反应，高效率的决策经营指挥中心。要实现该目标，必须加强三公司的机制建设，健全内部控制制度，为整合后的新机构能协同运作、整体优化提供组织保障。

加强组织机构整合的机制建设，其目标就是要提高组织整合的效率与效益。为此，要从建设企业文化、定期分析目标市场、建立经济分析制度、设计市场营销数据库及完善内部运作机制等方面加强公司的机制建设，充分发挥公司内部运作机制的纽带作用，建立面向市场的业务流程，协调、促进整合后三公司组织机构的协同、高效运作。机制建设过程中的相互作用关系如图5-1所示。

提高组织整合的效率与效益

机制的建设是保证及促进组织机构正常、高效运转的制度保障，目标在于提高整后公司组织机构的效率与效益，因此机制的建设要服务于组织机构整合的目标。组织机构整合的目标，是使三公司成为基于市场导向、适应国内外市场变化和业主需求、具有高度柔性和反应敏捷的经济实体；成为具备科学的公司治理结构、完善的责权利激励约束机制和绩效考核评价体系、有效的经济核算与内部控制的实体；成为以市场为龙头，以系统有序的施工组织、协调与管理为支撑，以高效、完善的机制与组织为保障的现代化施工生产企业；最终实现向管理技术集约化的效益型组织转变的战略目标。

为适应现代企业制度，将三公司管理职能部门建设成为全公司的决策中心、管理中心、控制中心，必须明晰整合后公司的岗位职责，建立面向市场的公司管理、业务运作流程，将企业的宏观战略决策、管理工作从日常业务中分离出来，做到公司高层决策人员能专心致力于公司整体战略的研究与决策的制定，所需公司业务运作数据、市场及竞争对手信息、现实客户及潜在客户资料、公司内部人力资源、设备资源及资金状况、企业资质及发展潜力等统计分析信息能由相应的职能部门及时、准确提供。

科学的公司治理结构、岗位职责的明晰、完善的责权利激励约束机制和绩效考核评价体系、动态严密的内控制度，是提高员工积极性、促进其更好发挥潜能的基础，也是公司在各职能岗位进行管理创新、制度创新、技术创新、组织创新、业务创新的保证。

市场经济体系的完善和中国加入WTO促成了行业内的有序竞争，公司面临的市场竞争越来越激烈，客户需求也呈现多层次、多样化，个性化消费成为客户需求的主要特征。这就要求公司的组织机构具有高度柔性和反应敏捷性，能够及时把握市场需求动态，分析、确立目标市场。建立面向市场的公司管理、业务运作流程，建立定期分析目标市场的机制，使公司组织机构能及时根据市场需求变化进行调整，适时调整公司的阶段战略。同时要适应竞争的需要，建立经济分析制度，依据市场需求变化调整公司资源配置，控制业务运作的成本支出，不断开辟新的经济增长点。

建立面向市场的公司管理、业务运作流程

在2.1.2部分我们对三公司目前主要的业务流程进行了描述。根据面向市场、业务流程重组的原则，我们提出了三公司组织整合的方案，在新的组织机构中，公司的主要业务流程如图5-2和图5-3所示。

发挥机制的纽带作用

机制是一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。三公司组织机构整合的机制建设，应当依据公司的总体目标在于将机关建设成为高素质、低成本，高质量、快反应，高效率的决策经营指挥中心的运作机理，对整合后的组织机构进行协调控制，通过发挥机制的纽带作用，实现自我控制、自我协调、自我完善的机能。

建设企业文化，提升群体凝聚力

企业文化是企业管理者所倡导并全力推行，同时被全体职工认可的价值观念、经营思想和行为准则。企业文化与企业管理制度一起，构成了企业经营活动中的软硬件，是促进企业前进的不竭动力。

三公司的企业文化建设已初具规模，公司提出的“三种精神、三无战略、三一意识”等处处体现出了企业所具有的经营性、管理性、体制性文化。根据公司 “要进一步加强新形势、新体制下经营理念和管理理论”文化的研究和探讨，我们拟定出了以下企业文化目标，以供参考。

企业文化的内容

（一）经营性企业文化

经营性企业文化，指企业在生产经营活动中，指导自己与外界不同主体交往中所应持有的价值理念。这些理念包括：

企业与客户双赢的理念

企业有自身的目标和利益，否则就无法生存。但必须兼顾客户利益，使客户利益的变动与企业同方向进行，如在企业获得利润的同时，客户得到了作业精细、质量可靠的施工结果。只有这样，才能永久地占有、巩固、扩大市场。

当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念

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