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浅谈房地产成本管理(三)
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查看 浅谈房地产成本管理
对于大多数房地产企业来说,没有足够的资金支持项目的始末,而选择适合的融资渠道可以帮助企业节省大量的资金成本目前的房地产企业多数依靠银行
信贷资金少数上市企业通过股票融资的方式,在企业上市受到各种各样的限制时房地产企业普遍缺乏灵活多变的融资方式,且对于银行贷款的利率及期限的控制缺乏严格的可行性的论证导致了资金成本过大的现象屡见不鲜。长期以来我国房地产属于典型的香港模式,即开发商大量利用银行资金买地建房卖房然后在开始新一轮循环开发商自有资金比例很低且融资渠道多是通过银行间接融资而通过股票市场、债券市场 基金、信托、外资、民间资本等直接融资的很少。近年来,国家不断收紧地产银根,银行甚至提出了取消期房销售的建议,对
开发企业资金实力的要求越来越高房地产也资金链日益趋紧。虽然近年来几次
下调贷款利率但是由于房地产开发商对信贷资金的依赖严重且具有资金大量、集中投入、回收期长的特点相对于其他行业来说房地产企业承担贷款利息居高不下。
(三)、忽视开发项目的动态管理
目前,房地产开发商在施工前忽视设计阶段的成本控制,在有了施工图纸后虽然严格的进行预算审核,对之后的招投标工作也非常重视,但管理上不严谨容易造成公司的成本不能达到理想状态,而个人从中受益。此外在工程开工后施工阶段的成本控制效果不如预期在成本的管理总结方面做的较少。一般企业
在项目结束后,虽然认真结算但很少有人对成本的控制情况进行后评价工作也
就是没能对每一个项目的管理经验和教训进行总结以便下一个项目做的更精
细。在实际操作过程中,当发现成本超出预算时往往己经过去比较长的时间了
一方面企业不能认真分析成本超支或节约的原因,另一方面由于分析的不及时未能对企业的管理起到应有的提示作用。动态管理的缺失也使得成本控制更多的流于形式。
五、进一步完善房地产企业成本控制的对策
(一)、加强成本控制意识
加强成本控制意识,实行开发成本控制设计的点多、面广、量大单靠一个
或几个部门是不能完成的,房地产企业建立成本控制的组织保证体系强化企业各部门的成本意识,以成本控制及效益最大化为工作中心,使各部门明确各自在
成本控制中的职责,理顺成本责任关系,形成成本控制的有机整体,其整体结构
上分为:决策、管理、执行三个层次。
1. 决策体系的建立
决策体系的主体是企业组织相关管理人员、技术人员、财务人员、人力资源部人员及相关专家。决策体系的责任和任务:一方面.对项目开发期内影响成本变化的各因素进行分析,科学地进行成本的预测、决策:另一方面是建立和完善成本控制一系列规章制度,制定奖惩制度。
2. 管理体系的建立
管理体系的主体是由项目经理负责,各职能部门如投资部、规划设计部、招投标中心、预算合约部、工程部、财务部、人力资源部、计划经营部等构成的有机体。管理体系的职责和任务,一方面是搜集与整理与成本经营相关的资料,完成成本管理的事前、事中、事后的控制等。另一方面是编制成本计划,分解成本控制目标,监督考核成本控制执行情况,分析成本控制偏差,分配成本经营成果。
3.执行体系的建立
执行体系的主体是该项目具体负责的相关人员,包括投资测算师、规划师、设计师、造价工程师、现场各专业的工程师、会计师等。执行体系的职责和任务是从实际出发保证项目成本目标的实现。从而达到成本控制的目的。
(二)、控制资金成本
1.严格控制企业贷款利息
控制房地产企业的资金成本,一定要严格控制贷款利息的支出,根据调查有些企业融资渠道中银行贷款占80%,使得使用贷款付出昂贵的代价,企业应根据工期的建设长度及其资金的支付和流入的时刻预算,合理的去配置贷款的期限除此之外,房地产企业应做好前期的预售工作期房的销售可以使得企业减少银行贷款,从而将楼房预收款用于工程的开发和施工建设。另外:开拓多种融资方式增强产业活力,降低利息费用。真正完善的房地产融资体系必须是两条腿走路间接融资与直接融资并举。在难以获得银行信贷支持的情况下,开发企业应当关注一些金融创新产品和已进入中国房地产市场的海外地产基金如摩根士丹利、SUN-REF 盛阳地产基金、ING 地产等。这些金融创新产品和国际地产基金的进入,拓宽了国内房地产企业的融资渠道,可为企业开辟了新的财路,对降低企业资金利息成本有着积极意义。
2.严格控制企业采购成本
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