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浅谈房地产成本管理(四)
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查看 浅谈房地产成本管理
这里的采购是指完成项目开发意图,从开发商外部来获取货物或服务所需的过程包括开发项目建安工程、材料设备、各类中介服务如勘察、设计、销售等及咨询等业务的发包或委托。很多都不是由开发商直接去控制成本。作好采购这个成本控制应该考虑以下几个方面。
第一:要抓好招标工作。在招标过程中首先要发挥各专业部门的作用和积极性这样就要求专业主管部门必须设有专业业务能力强事业心强的人员。
第二:组织好合同签定。合同是责任双方责任义务及解决问题的基本依据合同签定好坏直接决定开发项目的进展与效益。合同条款应尽量的全面和细致在合同履行过程中要对容易发生争议或出现问题的事项在合同中应规定定性定量的解决方法,不能用模糊用词,合同条款必须只有一种解释,以免在合同履行过程中扯皮,耽误工程进展,使目标成本失控。
(三)、实施成本控制的动态管理
房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程,包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。在成本控制中要对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制,防止只重视主体工程项目成本,而忽视其他项目的成本控制,要对具体的房地产项目费用组成实施控制,防止只控制建筑安装成本,而忽视设备和器具费用的控制,要对所有合同的付款进行控制,要对成本数量进行控制,对费用发生的时间进行控制,以满足资金使用计划的要求。实施成本控制的动态管理
在完成了设计、采购之后,成本控制那就是开发过程中各阶段目标成本的
实现问题,主要是一个跟踪分析、动态管理,这里以施工过程中较多发生的工程
变更管理为例说明动态管理。
工程变更可以分为三类第一类是属于完善设计中的不足而形成的变更第二类是开发商在项目实施过程中对原有设想、看法的变化而形成的变更。第三
类是属于现场施工管理协调而形成的变更。明确了这三类工程变更的原因,工程
变更的成本控制就可以“对症下药”。
对于第一类的成本动态控制可以从三个方面进行。首先在规划设计阶段要把本项目的作法、要达到的效果、设计人员对市场的研究、市场的亮点等内容一并体现在规划方案中。二是在单体设计及施工图设计中要由工程技术人员与设计院设计人员紧密沟通将强制性的设计要求、技术规范、配套系统、质量标准、
新材料等在设计过程中予以充分论证,最大限度的减少各专业之间的设计矛盾和控制复杂工艺。三是认真进行图纸会审会审不能流于形式。上述三个方面看起
来是开工前的一个设计的动态控制其实更是一个成本的动态控制如果设定
位准确、各专业协调、则会大大减少在工程实施过程中的变更洽商成本自然容
易控制。
第二类主要是由于市场和开发商领导认识的变化。一个企业在项目策划阶
段其总体思想框架、大体目标是成熟而且基本成型了的,如果定位发生大的变化
那么成本控制将成为空谈。而对一些材料设备及诸如立面、磁砖颜色应该尽量在
施工前确定而不要在施工中来回变化,否则势必造成洽商的增多和成本的加大。
第三类是现场管理的问题主要反应开发商的施工组织管理能力。临时水
电的变化现场总体安排及工序安排如何都会影响成本控制。一个项目肯定会发
生这方面的洽商但发生多少是合理,是由项目本身、场地条件、施工划分不同
决定的不能一概而论,但对具体项目而言总是可以预测的那么对开发项目的管理班子应该有一个指标考核。
对于这三类工程变更的管理,不同企业有不同的管理方法,私企与国企有
极大的差别,但目前的普遍结果是国企开发商的成本控制流于形式,没有起到预控作用,结算往往超出预算很大。因此,光有成本目标没有动态控制是起不了成本控制的作用的。总之:房地产企业实施成本控制措施,不仅可以提高企业的管理效率,还可以增强企业的核心竞争力,使得房地产企业的发展可以较小的受到国家政策的影响。
六、成本费用控制案例分析
(一) 开发前期成本的控制
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