质量管理和企业再造哪个更适合中国企业

目 录

1.内容摘要……………………………………………………… 2

2.我国质量管理存在的问题…………………………………… 3

2.1 对质量管理的认识局限与控制产品质量…………………………… 3

2.2 忽视全面质量管理的作用…………………………………………… 3

2.3 质量手段明显不足…………………………………………………… 3

2.4 质量管理全员参与程度偏低………………………………………… 3

2.5 质量体系认证未充分发挥作用……………………………………… 3-4

3. 我国企业再造失败原因

3.1 企业再造失败原因分析……………………………………………… 4

4 只有结合质量管理和企业再造才更适合企业发展………… 4

4.1加强质量管理的对策分析………………………………………………5

4.1.1 质量管理的实施………………………………………………………5

4.1.2 推行六西格玛管理……………………………………………………5

4.1.3 加强企业内部质量监督………………………………………………5

4.1.4 真正以追求顾客满意为目标…………………………………………5

4.1.5 技术创新提升企业质量………………………………………………5

4.2 企业再造注意内容………………………………………………………5

4.2.1 遵守流程再造的操作性原则…………………………………………5

4.2.2 明确再造流程的责任人………………………………………………6

4.2.3 关注企业文化的创建…………………………………………………6

4.2.4 研究市场趋势和竞争趋势……………………………………………6

5 总结………………………………………………………………………6-7

6 参考文献…………………………………………………………………8

内 容 摘 要

质量是企业生存和发展的第一要素，质量水平的高低，反映了一个企业的综合实力，质量问题是影响企业经营成败及长远发展的最终核心问题，在激烈的市场竞争中，应充分认识质量管理和产品质量对企业发展的作用和影响。

20世纪90年代以来,知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，管理领域的变革和创新层出不穷，诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。“再造工程”在欧美的企业中受到了高度重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益。

然而在国内不少企业存在的质量管理存在着体系不够完善、质量意识薄弱、教育培训不足等问题，“再造工程”推行中不少企业的却失败率很高，本文就此分析了具体原因，并指出质量管理和企业再造中哪个更适合我国国情。更适合中国企业的更好的发展。

化体******************************************************************************************************************************

关键词：质量管理 问题、政策 企业再造、业务流程

2 我国质量管理存在的问题

我国中小企业自80年代初推行全面质量管理以来，其质量管理的理论和实践都得到了长远的发展，一些先进企业的质量管理水平达到了国际标准。但总体还不能适应经济全球化的要求。

2.1 对质量管理的认识局限于控制产品质量

传统的质量管理强调的是对制造过程中的控制，是产品质量接近或者达到由设计过程决定的质量水平。即使是全面质量管理阶段，尽管将设计过程纳入了自己的管理范围，但强调的依然是控制，如对设计和开发过程中的控制，对设计输入、输出的控制等等。全面质量管理实质上还是在既定质量水平要求下的控制。哪怕是质量管理强调顾客、员工和社会三方受益，管理责任加重，管理内容和方法相应改变之时，如果仅有产品质量而言，依然没有突破原来的框架和内容。TOM也谈质量改进，但不可否认，不论是人们的理解还是在实际的操作过程中，TOM的质量改进仍然是偏重于减少错误，杜绝隐患，偏重错误的纠正措施和预防措施。可见，人们对质量管理的认识，一直局限与维持和控制产品质量上。但在今天的知识经济时代，在企业技术创新频繁的条件下，质量管理不应只停留在接近或达到既定的质量标准或质量水平，而是要进行全面的质量创新。

2.2 忽视全面质量管理的作用

近年来，有些企业不同程度地忽视了全面质量管理作用，把主要注意力投向ISO9000质量体系认证，不惜投入物资资金和时间精力搞认证。寄托以质量体系文件来管理现场，但效果并不理想。这是因为对员工约束的有效性差，员工的行为不规范，旧的操作习惯和管理方法难以改变，无法保证认证后的质量体系的健康运行，以致使产品实物质量和服务质量的最终目标得不到实现。

2.3 质量手段明显不足

据调查，我国企业应用控制图控制生产过程的比例较低，采用工序能力分析等质量方法的为数很少。质量检验仍是控制质量的最常用，最重要的手段，粗放型管理仍占主流，由此导致不合格品损失居高不下，企业赢利能力不强，难于广泛采用先进的过程控制技术的国外企业竞争。

2.4 质量管理全员参与程度偏低

我国企业员工对质量管理的参与大多是被动的，主动关心企业、积极提高产品质量和工作质量的情况并不普遍。员工对加入质检小组缺乏兴趣，一些质检的成果也是在一些小改小革的基础上加工出来的。可以说，广大员工的创造性积极性远远没有充分发挥出来，产品质量的提高、质量工作的开展缺乏强有力的群众基础。

2.5 质量体系认证未充分发挥作用

ISO9000标准的宣传和质量体系认证工作的开展，对我国企业深化质量管理起了重大的推进作用。但是，不少获证企业产品质量问题严重，质量效益不佳。其原因有二：一是认证动机不正，认证企业为的是拿证，认证机构为的是拿钱；二是咨询、认证人员知识结构不够合理，素质参差不齐。以拿证为目标的企业，放弃了ISO9000的精髓，追求的是表面的形式，难以建立有效地质量管理体系；以拿钱为目标的认证机构，放松了对企业的要求，最求的是更多的客户。当前质量咨询员、审核员成了炙手可热的工作岗位，吸引了大量的人员加入到咨询认证工作中。其中有的人员毫无企业背景和相关知识，对全面质量管理的理论和方法知之甚少，只能机械、教条的套用标准条款，无法有效地指导企业建立质量管理体系。

3 我国企业再造失败原因

美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱于1993年提出企业再造理念，又为“业务流程重族”或“再造工程”是指为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革，也就是为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成为惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营，管理及运营方式。该理论提出后，很快风靡全球企业界。我国许多中小型企业也盲目再造，出现了两种现象：一种是并非标准意义上的业务流程再造，只是对现有业务流程的优化、改进或调整；另一种则是简单认为只要再造业务流程就可完成再造，结果却是彻底的失败。

3.1 企业再造失败原因分析

成功实现再造企业的成就是惊人的。但统计数据表明，再造的成功率只有三成。再造的难度在于实施的过程，失败的一般原因有：

对BPR不能正确理解。BPR分为局部和系统再造，局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着局部再造的展开，系统再造成为必然。流程的系统再造，并不是仅仅对企业流程的全面改造，而是对流程再造有关的各方面进行再造，从而获得企业组织的整体最适合化。

误选重建的时机和条件、实行流程再造伴随着巨大的风险，企业必须明确重建的动机，选择好重建的最佳时机。误选流程重建的环节。流程重建不能全线出击，必须分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节进行重建。

忽视自上面下的领导和自下面上的变革。企业重建必须由权威领导，对整个过程负有自上面下的责任；同时还需要全体员工主动的创造性合作。

错误理解信息技术在BPR中的角色。信息技术的价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们又能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。至今BPR只是一种思想，而作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方式体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。BPR最大的特点是其根本性和彻底性，同时也构成了他自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那么它往往会导致失败。

4 只有结合质量管理和企业再造才更适合企业发展

本文之前已经分析了质量管理和企业再造单一实行的各种问题点，单一的理论无法更好的服务于企业，二者各有优势和劣势，无法确认到底哪一个理论更适合中国企业的发展，只有将结合二者的各自优势融合后加以利用才能真正适合我国企业的发展。

4.1 加强质量管理的对策分析

4.1.1 质量管理的实施

全面质量管理通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现顾客满意，从而获取竞争优势和长期成功。全面质量管理在世界各国得到了广泛的推广应用，成为企业提高产品质量、改善产品素质、增强企业竞争能力的一种有效途径。

4.1.2 推行六西格玛管理

六西格玛管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。它是依据严格的数据采集和数据统计分析，找出误差的根源，并寻求消除这些误差的方法，根据顾客的要求来确定的管理活动。它有以下优点：（一）能够提升企业管理的能力。（二）能都增加顾客价值。实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到显现最大利润之间的各个环节实现良性循环。（三）能够改进服务水平。

4.1.3加强企业内部质量监督

企业在进行内部质量审核过程中，必须对质量体系的运行做出正确诊断，对发现的不合格或潜在的不合格，实施纠正和预防措施，才能使质量体系步入良性循环。对于已经建立健全的质量保证体系，要言而有信，说道做到。就外部而言，要诚恳接受舆论监督和消费的监督。企业的未来质量管理方式将逐步形成一种按国际标准建立“质量、环境、安全”三位一体的综合管理体系。这种管理体系是按照系统原则，以质量为核心，以质量管理模式为基础，容纳并结合一切有关管理要求，整合而成的相互兼容、相互补充的有机的统一的管理体系。

4.1.4 真正的以追求顾客满意为目标

顾客作为企业经营活动服务的对象，已经成为企业的核心与决定因素，是企业一切活动的出发点和归宿点，是企业活动中最重要的环境力量。追求顾客满意是企业质量管理的新观念，它比追求产品质量的标准化更科学、更重要。企业营销活动必须围绕市场、顾客进行。这里的顾客不仅指产品的购买者、流通部门等外部顾客，在企业内部下道工序也是上到工序的顾客

4.1.5 技术创新提升企业质量

“创新是一个名字的不竭之力”，技术创新是企业发展的灵魂。惟有建立创新机制和具有创新精神，才能不断发挥出创新技术、创新质量与创新管理的灵魂作用。因此，尽快转变传统的质量观念，更富有成效的通过技术创新运行机制，实现质量管理的快递提升尤为重要。

4.2 企业再造注意内容

企业再造能带来很高的效益可失败率太高、风险太大。因此企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好整体的把握。必须对企业内外的环境有一个审视，外部-明确市场和竞争的变化，进一步了解客户的需求以及变化；内部-人员的思想意识和认识，内部部门协作的主要问题等。

4.2.1遵守流程再造的操作性原则

围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息基础纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需要并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。

4.2.2 明确再造流程责任人

领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，它能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。

流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。

指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业获得成功。

再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。

再造团队。再造团队是企业再造的最集成组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5-10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。

4.2.3 关注企业文化的创建

企业的流程与企业独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化的影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从“为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。

4.2.4 研究市场趋势和竞争趋势

企业再造就是要适应市场的变化，提升企业在市场的竞争力，因此，企业必须瞄准标杆，熟悉新的管理方法、手段的运用情况，明确行业供应链和价值链的运作变化，把握行业竞争中成功的关键因素，通过内部的整合而适应市场的变化，把握竞争的重点和关键。

5 总结

不能单一应用一种理论管理企业，企业质量管理和企业再造相互融合相互渗透，需要严格的管理体系和监督制度，更需要的是人员的态度和观念，二者缺一不可。因此除了完善审核制度，还要加强企业员工的意识的培训，培养他们相关文化知识，使之深入人心。管理上要从管人的行为转向管人的思想，采取积极引导的方式实施培训，以达到思想改变行为的目的，引入先进实用的管理思想与技术，将产品研发技术和企业实际情况相结合，提供整体性方案，在战略管理、敏捷制造、全面质量管理、约束理论、价值链、企业职员计划等先进管理思想的基础上，瞄准企业整体竞争力这一目标，本着因地制宜的原则，系统化的再造企业整体业务流程，不断减少中间环节，提高企业应变能力，对企业的管理工作起着关键性的积极作用。无论质量管理与企业再造，都需企业根据企业特色找到合适的途径，将二者融会贯通不断探索发展使其更好的为企业发展服务。

参 考 文 献

熊伟，质量功能展开：从理论到实践， 北京：科学出版社，2009

黄娟，生产运作管理，成都：西南财经大学出版社，2010

杨丽，企业科技人才技术创新激励研究，北京：中国经济出版社，2009

张弛，张永嘉 精益六西格玛 深圳：海天出版社，2010

（美）哈默（Hammer,M.），（美）钱皮（Champ,J.）企业再造 上海：上海译文出版社