重庆东风船舶工业公司的战略管理探析

目 录

一、企业战略的概述

二、重庆东风船舶工业公司战略环境分析

三、重庆东风船舶工业公司战略选择

四、重庆东风船舶工业公司战略决策的实施

五、结束语

参考文献

内 容 摘 要

随着企业管理水平的提高以及市场竞争的加剧，战略管理成为了人们关注的焦点。重庆东风船舶工业公司如何结合市场的变化，运用战略管理，提高自身的竞争能力是本文重点研究的内容。本文以现代企业战略管理理论为背景，根据战略管理的起源和发展对其主要内容做了简要介绍，通过对公司发展现状与竞争对手的优劣势和外部环境的分析，筛选出了适用于东风公司发展的增长型战略及 “一主，三支，两辅”的产业布局，并提出了实现这一战略目标的实施方法。

重庆东风船舶工业公司的战略管理探析

二十一世纪，面对国际国内环境的急剧变化，在日益激烈的竞争中，我国企业战略管理的重要性日益突现出来。科学分析明年我国经济发展的内外部环境，既要正视面临的困难和挑战，又要看到具备的有利条件和积极因素，既要坚定必胜信心，又要增强忧患意识，按照稳中求进的基调，扎实推动我国持续健康发展。

面对错综复杂、快速变化的形势，我们要保持清醒头脑，既要充分肯定我国发展取得的成绩，看到长期趋好的态势，也要看到国际国内各种不利因素的长期性、复杂性、曲折性，不回避矛盾，不掩盖问题，从坏处准备，争取最好的结果，牢牢把握主动权。

加入WTO以后，经济全球化对我国企业的压力越来越来大，对企业战略管理提出了更新更高的要求。要求企业战略管理者能针对我国企业的实际情况，创建出本公司的企业战略管理理论。重庆东风船舶工业公司做为一个综合的中型国有企业，怎样作好企业战略管理呢？

一、企业战略的慨述

（一）企业战略和企业战略管理的涵义

企业战略是以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部资源条件，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体性谋划，它和企业规划与企业计划有区别，它是企业规划的基础，最有全局性、长远性、竞争性、稳定性的特征。

企业战略管理就是运用企业战略对企业的生产经营活动进行总体性管理，用战略管理企业是用管理手段界定的，涉及的对象是企业及企业全部活动。

（二）几种企业战略的涵义

1、增长型战略

企业增长型发展战略的核心是发展、壮大，增长型战略是企业采取对扩大投资、开发新技术、研制新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施和手段的战略，采取增长型战略是旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险的能力获得更高的收入水平和盈利水平，增长型战略是企业在发展时期内部环境较好的条件下采取的主要战略，它又可分为集中化增长、一体化增长、多元化增长三种战略。

2、稳定型战略

稳定型战略又称防御型战略，它的核心是稳定中求发展，是企业保持生产及经营的范围和规模，通过现有产品取得尽可能多的“果实”的战略，它的目标旨在维护企业现有地位，并逐步提高和扩大市场占有率，稳定型战略是成功运行在原有经营活动领域，以顺其自然的稳定，不作大的变动为标志，将资源集中于企业经营活动的领域，以建立和加强竞争优势，它可分为不变战略、利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。

3、紧缩型战略

紧缩型战略又称收缩型战略，它的核心是主动撤退，紧缩型战略是企业在经营领域处于不利地位又无法改变这种状况时逐步收缩甚至退出原有经营领域。收回资金，以图东山再起的一种战略，紧缩型战略的目标旨在使企业渡过危机，保证企业的安全性，它又可分为投资转向战略，放弃战略，清算战略、委托经营战略。

二、重庆东风船舶工业公司战略环境分析

（一）公司简介与发展现状

东风公司隶属中国长航集团重庆长江轮船公司，位于重庆江北唐家沱的港城工业园区，占地面积85.3万平方米，固定资产5亿元，在册职工2497人，拥有工程技术人员500余人，国家级专家4人，高中级工程技术人员200余人，公司进入重庆市百强企业，是重庆市政府确定的船舶出口基地，是重庆市综合实力较强的国有大型修造船骨干企业。

东风公司始建于1928年，前身为民生机器厂，迄今已有80年历史。首开西南地区船舶设计建造的先河，建国前在从事船舶修理的同时，积极制造各类型铁、木轮船及锅炉蒸汽主机和辅机，为支援抗战做出了重要贡献。建国以来特别是在改革开放30年间，成功建造了西南地区第一艘国产钢质船、长江第一艘大型豪华旅游船、西南地区最大的万吨级出口船、西部第一艘出口欧洲的成品油轮等，在西部地区率先实现了从内河船、沿海船到出口船的跨越，与国际造船规范接轨。

东风公司造船技术实力雄厚，拥有西南地区最大的船台、举力最大的浮船坞、设计手段最先进的船舶设计中心、外贸出口资质证书、甲级船舶设计建造资质、ISO9001质量体系认证等完善的造船体系。公司以造船为主业，修船、钢结构、铸锻机加工为支柱产业，“十一五”期末形成年造船30万载重吨，销售收入30亿元，出口创汇3亿美元的规模能力。

（2）公司与其他竞争对手的优势、劣势比较

1、东风公司发展的优势

（1）市场空间的扩大和地区行业竞争减弱为我司跨跃式发展提供了可能。

修、造船市场：一是三峡成库后，高峡出平湖，库区航行条件改善，运输结构改变和船型换代已成必然。二是重庆航运中心构架的实施，水上运输通江达海，大规模投资建设港口，整治航道，形成集装箱吞吐能力年120万箱，将新增3000吨级集船150余艘，40车位重载滚装30余艘。三是重庆经济的崛起，周边地区大豆、石油化工等大项目上马，川江有巨大的运力潜在需求。四是沿海的国际间交流迅猛发展，船舶需求增加，我司已有建造信海11号、信海12号等海船建造的经验，海船也是我们必争的一块市场。五是东部沿海大型船厂战略己转移到附加值更高的国际造船市场，加之中船重工船厂大调整搬迁，从市场细分看，近海中小吨位及内河有我们拓展的市场空间。

（2）在川江地区目前装备水平强于我们的竞争对手，中船总432厂已于前几年造船形势较差时转向主要以钢结构为主，淡出船舶市场；中船总429厂处于破产边缘，目前还是一头睡狮，我们得抓住对手未完全苏醒的时间发展自己。其余小船厂装备及技术力量均不如我司，对我司的发展无法构成威胁。

我们有实现跨跃式发展的各种有利因素：一是整合优势，经过两年的工业结构调整，长航集团下属东风公司、川江船厂、江渝船厂、配件厂四厂合一，内部资源的有效聚集，极大地增强了东风公司修造船在川江市场的控制力和规模，扩大了陆上机加工能力，为公司集约化生产和规模化经营创造了有利条件。二是产品优势，东风公司承担和建造了大量长江上游的各种拖轮、散货、集装箱船，特别是80年代到90年代自行设计建造了“峨嵋”、“神州”等一大批川江知名的豪华游船，国宾接待用船，涉外游船，在长江豪华游船建造市场具有极强的竞争力和优势。三是技术优势，经历多年来的积累和创新，东风公司船舶设计和建造上具有丰富的经验并培育了一支高素质的技术队伍，特别是在游船设计和制造上处于同行业领先水平，这是我们相对竞争对手中船总432、429厂的一大优势。四是品牌优势，东风公司经过70多年的发展，现已是西部最大同时最具影响力的船舶工业企业。五是市场意识和观念优势，东风公司干部、职工经历了从“八五到九五”的兴衰，甘与苦、酸与甜，使我们干部、职工的市场意识、承受能力得到了提高，有一支更贴近市场并愿为东风公司快速发展而努力奋斗的干部职工队伍。六是98年以后经营环境得到了改善，生产规模逐年攀升，为快速发展打下了基础。

2、东风公司发展的劣势

首先是受国际垄断及中东局势影响，国际市场铁矿石、原油价格的大幅上涨，导致国际、国内市场钢材、石油价格节节攀升，由于造船业合同订单履行的时间长，合同一旦签订，所有市场涨价的风险都将由船厂承担，给造船业带来了巨大的风险；另外，随着中国经济个别行业的过快发展，国家为了合理调配资源，加强国家对宏观经济的调控，抑止经济过快增长，采取紧缩性的财会政策，银行存贷款利率上调，调整银行的存款准备金率，这样一来，对船舶工业发展资本运作带来了一定的困难；随着中国进行入WTO以后，各项进出口政策的放宽，国家对出口退税比率降低，增加了外贸订单的成本；中国目前已开始进入老龄化阶段，然而船舶工业对人力资源的年轻化、技能化要求很高，人口老龄化及制造业人才匮乏给中国船舶工业的发展产生了很大的制约。

由于东风公司建厂时间早(原1927年由民族资本家卢作孚先生创建，原名民生厂，解放后收归国有)包袱较重①企业装备比较落后，很多设备还是五、六十年代的产品，前几年市场低迷时，对公司的投入较少，每年投入不足500万；②生产能力还不能满足市场要求，现目前，长江及沿海各大船务公司还有约50万吨的船舶运力无法找到船厂生产，但我司受无全天候船台的影响，无法保证新建船舶按期交付船东使用；③企业的资产负债率较高，我司的资产负债率高达95％，由于前几年连续亏损，融资十分困难；④企业地处西部，万吨以上船舶无法通过长江出海⑤由于企业前几年连年亏损，职工的福利得不到保障，又未进行有效的薪酬改革，新引进的人才较少，现目前缺少技术型员工及管理者；⑥公司八年亏损刚赢利两年，资金周转困难；⑦企业未进行有效的改制，还存在一定程度的“大锅饭”；③物资多是设计单位指定采购，企业的讨价还价的能力较差，因为船舶行业较其它行业准入的门槛要求较高，进入门槛的企业在同类产品中厂商不多，使船舶制造厂对设备、物资的讨价还价的能力不足；⑨我司刚进入海船的建造规范及要求有一定的过程，对入级海船建造缺乏经验。

（3）对外部环境的机会和威胁分析

船舶工业是我国及重庆重点发展的支柱产业，发展前景十分广阔；船舶是由多种产业的产品组装成的产品，是很复杂的工业产品，涉及到很多的产业；船舶工业涉及到很多的产业部门。船舶制造是开放的市场，我国船舶企业目前已经进入了国际市场竞争，并且国际市场是大多数船舶企业的重头戏。目前世界经济的持续增长，带动了航运市场的发展。基于我国劳动力成本的考虑，以及造船成本的考虑，我国造船业在全球市场上所占比重正在逐年上涨，已经成为全球重要的造船中心之一。重庆作为长江“黄金水道”上游的工业中心和中国六大工业基地之一，在内河航运业和船舶业独具优势，具有完备的船舶，船用主机及各类配套件、船用仪器仪表、船舶关联产品生产体系，其三大造船指标列居全国前10位。

目前，中国船舶重工集团公司、中国长江航运集团公司、中国船舶工业集团公司等龙头企业纷纷投资重庆，打造大型船舶制造基地。2008年。重庆船舶工业总产值首次突破100亿元大关，达到101.2亿元，增长49.8%，成为又一个百亿产业。国务院[2009]3 号文件《关于推进重庆市统筹城乡改革好发展的若干意见》提出：将重庆建成“长江上游航运中心”和“国家重要的现代制造业基地”。市委、市政府已明确提出力争把船舶制造业打造成为支撑我市经济发展的第三大支柱产业，出台了《重庆市船舶工业发展意见》，规划把重庆建设成为国际国内知名的中小型特种船舶生产基地和重要的船舶配套产业基地。船舶及配套产品被列入“重庆市装备制造业十一五规划”装备制造业的主导行业中“四个优势装备制造业”之一。重庆计划“十一五”投入400亿元打造“长江黄金水道”，投资约50亿元，重点扶持骨干船舶工业企业。计划到2015年，造船工业及其关联产品实现销售产值300亿元，出口2亿美元以上，形成各类船舶80万载重吨以上生产能力。

机遇和挑战并存，建造的船舶能否满足要求，直接关乎船舶企业的命运和未来，关乎到重庆船舶产业基地的命运和未来，然而虽然有这么好的国际大环境和国家、重庆市的好政策，展现在我国造船企业面前却有很大的机遇和挑战。机遇就是中国造船企业在全球新接订单的份额在逐年增加，国内外的大船多数在中国建造，中国成为他们造船地区首选的区域；挑战就是国际公约的挑战--MSC 82决议的内容，国际海事组织IMO强制执行PSPC的标准，日本、韩国等国家的造船技术完全可以达到PSPC要求的内容，但是对于像我国等新兴的全球造船基地，对于PSPC中要求的标准，将面临着非常大的挑战。中国的大型造船企业的冲击是新接订单的冲击，对于中国的中小型造船企业就是一场革命，面临着生死存亡的挑战。

三、重庆东风船舶工业公司战略选择

通过对公司面临的内外部环境，机遇、挑战的分析，从客观条件出发，东风公司正处在内外环境较好的情况，正处在发展的时期，应坚持与时俱进，采取发展和壮大的战略，扩大投资，扩大生产规模，开发新技术，研制新产品。即应采取增长型战略，增强企业抗风险的能力和获得更高的收入和盈利水平。对产业结构重新调整，按产业布局管理，突出主业，推行专业化分工协作，提高集约化生产和规模化经营能力，增强对长江中上游修、造船市场控制力，提升陆上产业规模和盈利能力，实现跨越式发展。产业布局应为造船产业为主业，以修船产业、钢结构制造、铸锻、机加工为支柱产业，以环保、消防和物流中转为两大辅业，即产业布局为“一主，三支，两辅”。另外通过技术改造，加速提升各产业主导产品的核心竞争能力，重点产品和关键工艺达到长江中上游领先水平，集中全司力量形成主业突出，支柱壮大，辅业不断延伸相互分工合作的合理工业布局。

发展规模和目标：

（1）发展规模：到2015年东风公司年产值规模达到5—5．5亿元人民币，实现利润总额、8000万元。

（2）发展目标：

a.主导长江中、上游造船市场，并且承接沿海及国际市场订单的总额占总产值一半以上，约2．5—2．75亿元。争取成为重庆市出口船舶的基地。b.主导川江修船市场，垄断长江中上游1200吨以上船舶的修理订单。c.钢结构、铸锻机加工，环保消防物流业长足发展总产值规模同目前翻一番即达到1亿元人民币。

四、重庆东风船舶工业公司战略决策的实施

东风公司的战略决策和目标已经确定，怎样来实施这一战略和目标呢？

（一）采取提高公司的融资能力和水平

1、东风公司应抓住国家对国有企业债转股及进行股份制改造等国家政策，进行改造，降低公司的资产负债率，争取国家各金融机构的支持和帮助，争取贷款，改善公司的资金短缺状况。

2、加大对社会游资的吸收力度，采取发行企业债券、企业职工内部债券等合法的方式，加强资本积累。

3、对外寻求合作伙伴，争取注入新的资本金。

（二）通过以上筹资手段，利用筹集到的资金加大技改投入，提高装备水平

1、突出造船主业加大技改投入，改善造船工业基础条件，进一步聚集整合全部东风、川江造船人、财、物优势资源，提高装备水平，扩大东风公司的生产能力。近期应投入技改具体是：东风公司尽量加快改建扩建简易，硬化船台表面，达到常年摆墩和下排。增添起吊设备、型材冷弯机及其它钢材加工、焊接诗备，使东风本部造船能力达到1．2亿元。川江船厂扩建船台、增加台位，扩大架举能力，增加塔吊、轮胎吊、龙门吊、数控切割等设备，达到年造船能力1．25—1．3亿元。

2、加大三大支柱修船业、钢结构及铸锻机加工的投入，重点应将东风本部1500吨浮坞改建接长至110m举力达到3000吨以上，满足库区所有船舶的驻坞修理能力，另外加大钢结构设备的投入。利用近几年钢结构迅速发展的势头，为企业减少风险，及时调整产业构架打下基础。应加大东风机加工设备的投入。新添置一些数控、成套加工中心等国内先进的加工设备，增强东风公司的精加工能力。

3、投入比例应该放大，利用库区对环保要求提高出机遇，加大生产能力。另外，物流是—个较新的产业，东风公司应抓住地域广阔，闲置土地较多的优势，加大物流仓储的发展。

（三）加强生产流程管理

整合东风公司、川江船厂、江渝船厂三厂合并的优势，内部进行专业化分工。提高劳动效率。另外，通过考察，寻求可靠的合作伙伴，将部份产品进行对外协作，可以降低成本。

（四）培育企业文化，构筑共同愿景

所有杰出组织都离不开共同的愿景。愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。使公司的战略决策深入人心，使广大员工实现这一战略目标而努力工作。

（五）增强科技创新能力，提升企业核心竞争力

创新是企业发展的灵魂和持续动力。企业不仅要抓内部管理的生产创新和营销管理创新，更还要引入新的价值导向，实施技术创新。科技创新是企业获得持续、健康、长久发展的保证。对于企业特别是东风公司这样的大中型国有企业来说，战术性适应只能解决生存问题，依靠科技进步便能解决发展问题。低水平竞争、同质化竞争、战术的竞争、短期的竞争是没有出路的。企业必须以战略眼光实施科技创新，进行科学决策。近年来，以创新引领经济社会发展已成为一个行业、一家企业加快转型升级、全面提升竞争力的必然选择，创新是一个企业发展的灵魂。东风公司在内河游船设计领域占据我国龙头地位，累计了多年的内河游船设计经验，其游轮研究已经成熟，根据公司的自身优势，结合其外部环境，可着重发展优势技术，如：

1、东风公司在游船振动噪音控制领域拥有相当坚实的技术研究基础。目前，我国的内河游船研究以东风船研院为龙头，其振动噪音控制亦走在国家前列。而目前，长江游船的发展势头迅猛，游客对旅游过程中的品质追求日益强烈，对船舶舒适性的要求也是逐渐变高，振动噪音是衡量船舶舒适度的重要指标，大力发展游船振动噪音控制技术，是大势所趋。据统计，长江上现有41艘涉外旅游客船的平均年龄已达11年，表现得过于老化。以长江流域三峡游为目的，新一代内河超大型豪华游轮至少需要60艘才能满足现今的旅游市场。为了充分利用长江三峡旅游自然资源，提升长江三峡旅游国际知名度，适应和满足新兴旅游市场的需求，运用减振降噪技术，提高游轮舒适度，已刻不容缓。以减振降噪为核心技术内容积极展开研究探索，是“十二五”期间内河游船升级换代的重点方向，是船舶舒适性的重要标志，也是新技术在船舶领域的重要体现，其推广亦具有重大的社会价值和市场价值。东风公司针对船舶减振降噪可从以下方向着手，如：船舶的结构设计、船舶推进方式的选择、船用设备的选型以及材料使用、针对螺旋桨的控制技术、对机舱设备的控制技术、对机舱的控制技术等。通过完成以上技术攻关，预计将新增设计产值300万元，全面提升重庆造船企业的产品研发能力和核心竞争力，吸引更多的船舶设计与建造订单，实现关联产值1.5亿元。

2、目前我国在航天航空、航海水运、陆地运输等各个领域，均较少采用电力推进系统方式。某些领域受制于自身的特殊性，并不适合于电力推进系统的应用推广，但是综合对比国外船用动力系统，我国船舶电力推进的应用已经明显滞后，尤其是在内河船舶的应用几乎处于空白状态。上海船舶运输科学研究所在电力推进研究方面也才刚刚起步。东风公司近年已在电力推进系统研究方面已经取得一定的进展，尤其是对几种不同电力推进系统应用与长江航道的实际情况作出了有关分析，但是我国实船应用研究仍然没有实现突破。欧洲内河有少数船只采用电力推进方式，但是游轮上使用的情况非常少，特别是内河大型游轮上更是几乎没有。国外对内河大型游船采用电力推进的研究同样处于空白状态。从当前船舶业的发展趋势来看，电力推进必然会成为未来一段时间的主流，随着追求品质的理念逐渐深入人心，采用电力推进提升船舶舒适性，是大势所趋。因此，我国以及全球少数前沿科研院所已经率先涉足内河大型船只电力推进应用的相关研究。我国开展在内河流域特别是针对三峡库区的此方面研究更是刻不容缓。电力推进邮轮在减少耗油量，节能减排上将有较大提高，其能效设计指数限值将达到和超过绿色船舶最高等级绿色船舶Ⅲ。在原有船舶基础上提高百分之三到五。通过完成这一技术攻关，预计将新增设计产值400万元；新增船舶关联产值1.6亿元，持续吸引更多电力推进船只设计建造订单。

（六）经营目标管理和绩效考评

对各个部门及组织负责人采取以目标和绩效为中心，通过目标责任制未达到有效的控制，对实现绩效的人员进行奖励，对没有完成绩效的给予惩罚，针对东风实际情况，因根据各组织及产业之间的固定资产净值、员工数量、组织目标制订各组织的目标责任制，对各组织委托法人采取年薪考核，对各中层干部采取岗位职务工资+效益奖金的薪酬制度，将各组织部门、个人的绩效和企业战略预期目标结合。使各组织部门、个人发挥更大的效应，对组织的不同部门制订不同的考核目标。

另外，还要对战略的实施成果和效益进行评价，对战略实施的各种信息及内外部环境变化的预计及时反馈到战略体系中，确保对企业整体经营活动的有效的控制，并提据东风公司的实际情况的变化及时调整战略，使之符合市场的变化。

五、结束语

总之，当前东风公司正处于一个千载难逢的发展时机，外部环境、内部环境、市场、行业的优化对企业采取增长型战略，实现跨越式发展，站稳效益平台打下坚实的基础。企业发展任重而道远，只有抓住机遇，扎实工作，为做大做强船舶工业，围绕“一主三支两辅”的产架，用战略管理东风公司，一定能重振东风的辉煌。

参 考 文 献

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